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Tribuna
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Alternativas para las cajas de ahorros

A lo largo de la última década, las cajas de ahorros han apoyado el crecimiento del país con unas políticas de expansión que las han ido equiparando -para bien y para mal- a los bancos. Y en este momento de crisis se plantean dos grandes alternativas estratégicas: parecerse del todo o ser fieles a su modelo de negocio original; según la situación actual de cada entidad, puede resultar adecuada una u otra opción.

El crecimiento acelerado de la demanda de servicios financieros por parte de una España en acelerado desarrollo lo ha aguantado todo: expansión fuera de los territorios fundacionales, ampliación de la gama de servicios hasta llegar a la banca universal (y en algunos casos, aún más lejos), organización de corporaciones industriales, internacionalización, apoyo incondicional a las prioridades sociales y culturales de las Administraciones locales… Cada año, las entidades han ido destacando más en el ranking europeo de sucursales por mil habitantes y en la variedad de la oferta de productos y servicios financieros. Ahora una recesión de grandes proporciones está poniendo a prueba la solidez de las estrategias; pues incluso aquellas que han tenido unos buenos planteamientos, y unas gestiones adecuadas, están sufriendo un embate sin precedentes. No basta con acertar mucho, hay que acertar del todo.

Para aquellas entidades que ya han crecido considerablemente fuera de su territorio, el proceso de bancarización de su modelo de negocio puede haber llegado a ser irreversible. Ya cuentan con una clientela con la que la relación es prioritariamente de oferta; es decir, los clientes lo son por lo que se les ofrece en términos de condiciones, servicio y localización de la sucursal.

El efecto simpatía que se consigue con la identificación territorial, y la consiguiente prioridad en la devolución a la sociedad de sus beneficios vía obra social, es reducido o casi nulo. Se trata de entidades bastante parecidas a los bancos, que compiten principalmente con las demás cajas (persiguiendo el cliente tradicional de éstas: particulares y pymes). Fuera de su territorio de origen su contrincante más complicado es la caja local, mientras que pueden tener alguna ventaja frente a otras dentro de la provincia donde tengan su sede. En estos casos, la persecución de la eficiencia es la prioridad absoluta; mediante fusiones y por cualquier otro medio.

Pero si la entidad ha mantenido su identificación territorial y existe un apreciable vínculo afectivo con el mercado-objetivo, la fusión lo que hace es destruir una de las principales ventajas competitivas de la caja local. Pues aunque se fusionen los balances, no van a alcanzar las economías de alcance y escala, ni la sofisticación de oferta suficientes como para competir con éxito frente a una de las mejores bancas universales del mundo. Por esto, cuanta más imbricación territorial y ajuste de costes, mejor. Su modelo de negocio debe de ser simple y austero, con la conciencia de que no hay cliente más eficientemente perseguido que el español.

Un tercer modelo intermedio es el que están estudiando las cajas de Castilla y León: la consecución de algunas economías de alcance y escala comunes (además de las que ya les facilita CECA y otras empresas afiliadas) sin perder la identificación territorial que las distingue. Una estrategia con algunas similitudes a lo que el Hong Kong Shanghai Banking Corporation (HSBC) planteó hace años a nivel global; un gran grupo con marca local en cada país.

Dadas las actuales circunstancias, hay que concienciarse de que es imprescindible darle unas buenas razones al cliente para que siga siéndolo y aún más al que no lo es para que lo sea. Para algunas cajas el camino será a través de acuerdos y fusiones; mientras que para otras -y esto será lo más difícil- deberá de pasar por un redimensionamiento de oferta, implantación y costes.

Ignacio Suárez-Zuloaga, Doctor en Ciencias Empresariales y socio de CLI consultores isuarez@clidea.org

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