Gestión de las compras para mitigar la crisis
Las empresas vienen afrontando desde hace tiempo muchos retos: efecto de la globalización, presiones regulatorias o aumento de la competencia son algunos de ellos. Y la crisis económica actual, que se cierne como una 'tormenta perfecta', complica aún más este panorama, con lo que se vuelven más inalcanzables los objetivos de rentabilidad.
Una de las estrategias clave para gestionar la rentabilidad es la optimización de costes. Dentro de las palancas para optimizar costes hay una que al día de hoy no ha sido realmente aprovechada por las compañías. Se trata de la optimización de costes a través de la función de compras. Y al referirme a la función de compras no hablo desde el enfoque tradicional, sino desde los nuevos enfoques que están haciendo que el área de compras aporte valor a las compañías alineándose con las necesidades del negocio.
A nivel mundial, las funciones de compras líderes están ayudando a sus empresas en la cuenta de resultados, convirtiendo las reducciones de costes en una mejora en el resultado del negocio. Para ilustrarlo con matemática financiera, sólo un ejemplo: en una empresa que sus pagos a terceros representan un 60% de sus ingresos y con un resultado antes de impuestos (Ebit) del 15%, la optimización de los pagos a terceros en un 10% mejora un 40% el Ebit.
Ahora bien, conseguir estos resultados es un desafío complejo aún para las mejores organizaciones y requiere transformar la función de compras en dos aspectos.
El primero es aumentar la visibilidad de esta función, dándole desde la alta dirección el mandato claro para liderar programas de centralización y optimización de compras que sean transversales a toda la organización. En el tema de visibilidad, en las empresas líderes a nivel mundial, el 60% de los directores de compras reportan directamente al consejero delegado o al director financiero. Por el lado de la centralización, cerca del 50% de las compañías tienen una función central de compras en funcionamiento con más del 70% de los pagos a terceros bajo su control. Esto es importante porque se ha demostrado que se consigue un ahorro de entre un 5% y un 20% cuando una categoría deja de ser gestionada por las áreas de negocio y pasa a ser gestionada por el área central de compras.
Adicionalmente, es clave incluir objetivos de medición de ahorros siguiendo una metodología definida en conjunto con el área financiera y que estos objetivos sean parte de la compensación de los directores de compra. En una encuesta reciente, más del 60% de los directores de compra tenía objetivos de ahorro, los cuales se situaban más del 50% de las veces entre el 11 y el 20%.
No obstante, centralizar exitosamente las compras requiere cambiar la percepción de las áreas de negocio, las cuales más del 50% de las veces consideran que compras suele enfocarse sólo en precio y en cumplimiento de procedimientos administrativos, a costa de la creación de valor, la innovación y las necesidades del negocio.
Esto me lleva al segundo punto, que consiste en focalizar el equipo de compras especializándolo en las categorías clave del negocio para convertirse así en verdaderos socios de las áreas usuarias y que comprendan el balance entre coste, calidad y valor. Con un conocimiento profundo de estas categorías tendrán la capacidad de convertirse en motores de cambio para desarrollar nuevos procesos y optimizaciones. Como ejemplos mencionaría aumentar la colaboración con proveedores estratégicos involucrándolos más temprano en el ciclo de desarrollo de productos o el desarrollo de proveedores en países de menor coste a nivel global.
Ahora bien, para que el equipo de compras pueda especializarse y liderar estos cambios es necesario invertir mucho más tiempo del actual. Aceptando que es una realidad que el número de categorías de compra en cualquier empresa es alto y que es difícil en el entorno económico actual aumentar el tamaño de los equipos de compras, se debe actuar en dos frentes para liberarles de tiempo.
El primer frente es eliminar tareas administrativas a través de la automatización de las actividades más transaccionales, como la gestión de pedidos, facturas y pagos. El segundo frente es buscar apoyos externos de especialistas en categorías que no sean estratégicas.
Este segundo frente representa uno de los retos más grandes pero más potentes, porque las áreas de compras han estado acostumbradas a realizar todo por ellas mismas, cuando ya el resto de áreas de la organización cuentan con apoyos externos, desde la dirección general que se apoya en los consultores estratégicos, pasando por RR HH con empresas de búsqueda de personal, hasta marketing que trabaja con agencias de publicidad. De ninguna forma contar con apoyos externos significa que compras no esté haciendo su trabajo, sino que permite focalizarle donde pueda aportar mayor valor. Como ejemplo esto significaría, en el sector de restauración, dedicar los equipos de compras a las categorías de materiales alimentarios clave y distintivos de su negocio, pero contar con apoyos externos para temas como la limpieza, energía eléctrica, obras de locales, cajas de cartón, y con posibilidad de agregación de volumen como aceite y productos de celulosa.
El valor que traen estos apoyos externos incluye no sólo la reducción de carga operativa al asumir los procesos de negociación sin que compras pierda el control, sino también el profundo conocimiento en las categorías en que son especialistas, la aportación de estrategias para gestión de la demanda interna, el uso de metodologías estructuradas de negociación, el aprovechamiento de eficientes y transparentes herramientas electrónicas y finalmente la agregación de volumen entre varios clientes.
Vivimos un momento único para el potencial de la función de compras. Las compañías que cuenten con el apoyo de directivos visionarios en sus organizaciones y tengan el valor de liderar esta transformación, conseguirán que las áreas de compras aporten valor de manera significativa a sus compañías y jueguen un papel clave para ayudarles a superar con éxito la tormenta actual.
Andrés Franco. Director general de Aquanima (Grupo Santander)