Directivos

Ejecutivos ajenos al impacto de la gestión de precios

El 57% de las firmas españolas da mayor valor a la cuota de mercado

Los empresarios saben que para obtener beneficios sólo disponen de tres palancas: precio, coste y volumen de ventas. Y aunque el precio tiene mayor influencia sobre los beneficios, también es el que típicamente recibe menos atención, como lo demuestra un estudio del Instituto de Empresa (IE) y la consultora Simon-Kucher & Partners. La investigación, que se basa en encuestas a 458 directivos de compañías españolas, es una de las pocas sobre gestión de precios en España, un tema que suele cobrar mayor interés en ciclos de desaceleración económica como el que se está viviendo en estos momentos.

Según este informe, el 43% de los directivos españoles reconoce el fuerte impacto que un incremento de márgenes o precio tiene en las ganancias; sin embargo, 'hay una discrepancia entre lo que se considera mejor y lo que se aplica', comenta Emilio de Velasco, profesor especializado en temas de marketing de IE.

Esta paradoja queda patente en los resultados del estudio. De acuerdo con éstos, el 74,5% de los objetivos de los planes de negocio de las empresas españolas está relacionado principalmente con las ventas y sólo el 16,2%, con los precios u otros factores, que son los que realmente aseguran la rentabilidad y la supervivencia de las compañías. Peor aún, el 6,6% de los encuestados asegura que ni siquiera tiene plan estratégico para acometer estos asuntos.

Al desglosar los resultados de la encuesta por sectores, se aprecia que las industrias principales siguen una tendencia similar, con excepción de energía y turismo, donde se da más importancia a la cuota de mercado y a los beneficios, respectivamente. 'Las empresas españolas están muy enfocadas en objetivos de venta. Sin embargo, el beneficio es el coste de la supervivencia y debería ser el objetivo primordial', explica De Velasco.

El dato inicial puede tener una segunda lectura, igual de preocupante. El 57% de las compañías concede más importancia al aumento de las ventas o a la reducción de los costes que al precio propiamente dicho.

De acuerdo con Félix Krohn, director general de Simon-Kucher, lo que estas empresas ignoran es que un aumento de los precios del 10% tiene una mayor incidencia en las ganancias que una rebaja de costes o un incremento de las ventas en la misma proporción. Este ejecutivo toma como ejemplo el caso de una compañía que sube su precio de 100 a 110 euros. Si todas las demás variables permanecen constantes, esta medida aumentará su beneficio un 100%, hasta 20 millones de euros.

Por el contrario, si lo que decide es bajar su coste variable por unidad de 60 a 54 euros, su ganancia crecerá sólo un 60%, a 16 millones. 'No se deberían subestimar nunca los efectos de una subida o bajada de precios', afirma Krohn.

La incidencia de esta variable es más clara cuando se la evalúa en relación con el volumen de ventas. Si una empresa que tiene un margen bruto del 20% reduce precios un 10%, necesitaría incrementar sus ventas un 100% precisamente para poder conservar ese margen. Por el contrario, si esa misma empresa sube precios un 10%, podría darse el lujo de que sus ventas bajen un 33% y mantendría intacto el margen de contribución.

Otro punto que las empresas españolas no tienen muy en cuenta es que para fijar el precio óptimo es preciso definir metas de volumen, ingresos y beneficios, es decir, tener claro cuál va a ser la prioridad del negocio, ya que 'es casi imposible cumplir estos tres objetivos al mismo tiempo', apunta Krohn. No obstante, apenas una quinta parte de los directivos tiene metas para estas tres variables en su plan de negocios.

El método menos aplicado

'El mercado determina los precios', 'seguimos a la competencia', 'en los negocios, a veces gano, a veces pierdo'. Son algunas de las respuestas de los directivos encuestados a la pregunta de cómo fijan sus precios. Aunque la mayoría (el 22,5%) considera la gestión de precios basada en los clientes como el método más adecuado, en la práctica es el menos aplicado (8,3%). Por el contrario, el método de costes, que sólo es preferido por el 20,7%, es el más usado (el 30,1%) en la práctica.

Según Philip Daus, investigador de la consultora Simon-Kucher, estos últimos pierden de vista que no existe una relación directa entre los costes internos de las empresas y la disponibilidad de pago de los clientes. De manera que si una empresa determina sus precios en función del aumento o la reducción de sus costes, corre el riesgo de que estos queden por encima o debajo de la capacidad de pago de los clientes. 'Es un círculo vicioso, porque una subida de los precios para cubrir un aumento de costes reduce las ventas, lo que incrementa costes por unidad', explica.

Para Daus, el método más recomendable es la estrategia basada en los clientes, que consiste en lograr un equilibrio entre el valor entregado y el precio, pero lograr esto exige medir indicadores de elasticidad y disponibilidad de pago por atributos, que, según el estudio, sólo la mitad de las empresas españolas cuantifica. La gran mayoría mide sólo los indicadores clásicos de rentabilidad.