Brian Callaghan

'Un directivo tendrá éxito si sabe aprender y cambiar'

Es responsable de una de las universidades corporativas más grandes del mundo. Afirma que la clave para retener talento es dar oportunidades y formar a un equipo ejecutivo capaz de analizar ymodificar su comportamiento.

Brian Callaghan (Londres, 1961) entró en Mittal Steel en enero de 2006, como responsable del departamento de desarrollo personal directivo, procedente de la compañía de servicios petroleros Halliburton. En noviembre de ese mismo año, y coincidiendo con la fusión de Mittal Steel con Arcelor, fue nombrado vicepresidente con responsabilidad sobre esa área. Así se convirtió en responsable de la gestión del rendimiento, de programas de relevo generacional, de identificación y desarrollo de talentos y de formación de una empresa de 324.000 personas, una de las más grandes del mundo. Su proyecto estrella es la universidad corporativa, aunque no le gusta ese término, que lleva funcionando 18 meses.

¿Cuáles han sido los principales problemas de la fusión entre Mittal Steel y Arcelor?

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No hemos tenido problemas, sino retos, que es muy distinto. Está claro que la complejidad de la misma, el tamaño de las compañías y la integración de las diferentes culturas han sido los más importantes.

¿Cómo se están resolviendo esos retos?

Trabajando en una estrecha colaboración con los departamentos de recursos humanos de los diferentes países. Es imposible realizar una fusión así sin implicarlos en el desarrollo de las políticas, para conseguir que sean culturalmente aceptables en cada uno de los países. Es clave conseguir el compromiso local dentro del global.

¿Cree que existe la guerra por el talento? ¿Qué hace su compañía para retenerlo?

Hay una verdadera guerra por el talento. No sólo ArcelorMittal, todos queremos generar, atraer y desarrollar talento. Apostamos por nuestra universidad para hacerlo, pero la clave es ofrecer oportunidades, si lo haces, es mucho más probable que los empleados quieran quedarse contigo. Una investigación, además, sugiere que las personas abandonan su puesto de trabajo por la relación con sus jefes. Por tanto, otra clave puede estar en mejorar la capacidad de gestión y de relación de esos jefes. Si a eso le añadimos ofrecer una carrera y posibilidades de desarrollo personal y conseguimos ser excelentes en los tres puntos, no perderemos a nadie.

¿Para una empresa siderúrgica tradicional es más difícil reclutar personal que para una de nuevas tecnologías, por ejemplo?

Todas estamos en competencia por los jóvenes talentos. Es posible que nosotros tengamos una imagen más tradicional, pero de hecho necesitamos personal altamente técnico y cualificado. Queremos potenciar más esa parte nuestra y dar una imagen de empresa orientada al futuro.

¿La crisis en la que estamos inmersos cambia el papel de recursos humanos?, ¿no debe orientarse más a decidir quiénes son claves ante una posible reducción de plantilla?

Nosotros no hemos cambiado nada, tenemos el compromiso incuestionable del consejo para seguir con nuestra universidad. Seguimos orientados hacia identificar potenciales y mejorar rendimientos. Lo hacemos planteando conjuntamente con el empleado unos objetivos que estén de acuerdo con la línea estratégica de la compañía. También es muy importante que entiendan qué se espera de ellos.

¿Cuántos empleados han pasado por la universidad?

Nuestra universidad es muy reciente, tiene 18 meses de vida. Por ahora han pasado 1.200 empleados por los cursos para directivos. Una parte de los cursos se imparte en 18 países distintos en los idiomas locales. A final de año esperamos que sean 12.000 las personas que hayan pasado. En cuanto a nuestra academia en internet, tenemos programas específicos de formación y uno de inglés, que está siendo utilizado por 5.000 trabajadores.

¿Potencian la formación de los jóvenes o tienen otros criterios para seleccionar quién recibe la formación?

No elegimos a las personas en función de su edad, sino de sus necesidades. Uno puede ser joven y necesitar mejorar su comunicación, y otro empleado mayor puede necesitar formación en otros aspectos.

¿Cuál ha sido el coste de implantar la universidad corporativa?

Muy elevado. Estamos en proceso de estudio del retorno de la inversión, pero es una cuestión complicada porque parte del retorno es en intangibles. El nivel medio de satisfacción de los participantes es superior al 96%. Y hemos notado que el tener una universidad es un hecho que valoran mucho los alumnos de los MBA a los que vamos a presentar nuestra compañía.

Cuesta imaginar una universidad para un grupo tan grande. ¿Cómo está estructurada?

Es que nuestra universidad es única. ¡Queremos aportar oportunidades de desarrollo a 320.000 personas! No queremos desplazar a los empleados a la sede en Luxemburgo, sino hacerlo en todo el mundo bajo el paraguas de la compañía. Por eso no nos gusta el término de universidad corporativa, porque lo nuestro es más complejo.

¿En España han realizado algún curso?

En marzo de este año hicimos uno de 50 personas procedentes de todo el mundo en Asturias. Estuvieron dos días trabajando en redes relacionales y cómo mejorar procesos. Además, hemos solicitado a nuestro centro de Asturias que diseñe e imparta cursos en Argentina y México.

Los recién llegados al mercado laboral parecen tener un bajo grado de compromiso y poco interés en permanecer muchos años en la misma empresa. ¿Qué se puede hacer al respecto?

Nosotros lo que tenemos que hacer es ofrecer oportunidades de carrera y de desarrollo. Les animamos a tener experiencias en diferentes departamentos y diferentes regiones del mundo, pero no imponemos, lo primero que hacemos es preguntar cuáles son las aspiraciones. Nuestro índice de rotación es bajo, pero la rotación dentro de la empresa, sin ser una imposición, es alta. Y no lo imponemos porque siempre hay personas que hacen un trabajo excelente y podrían asumir más obligaciones, pero no quieren; ¿por qué habría que obligarlos?

¿Qué enseñan sus cursos para directivos y qué duración tienen?

Liderazgo, gestión, programas de desarrollo personal y en las academias, materias específicas como finanzas, recursos humanos, minería o siderurgia. Queremos formar en cualquier necesidad que tenga el empleado. Los programas de liderazgo, por ejemplo, son tres semanas durante nueve meses. Una en Luxemburgo, una en un país de economía emergente y una tercera semana en un país de economía madura. A principios de noviembre inauguraremos nuestro campus en el edificio donde tenemos la sede social en Luxemburgo. Los programas de gestión tienen uno o dos días de duración, se imparten en muchos países, en idioma local, y se tratan temas como la comunicación, la toma de decisiones o el espíritu de equipo.

¿Qué nacionalidades son las más frecuentes en esos cursos?

æscaron;ltimamente son mayoritarios los procedentes de Kazajistán, Ucrania, Brasil y México. La multiculturalidad es el sello de nuestra compañía. En nuestro cuartel general en Londres hay 150 personas de 27 nacionalidades .

Por su experiencia, ¿cree que hay algún rasgo que pueda predecir el éxito futuro de un directivo?

Es muy difícil, pero si tuviera que escoger uno diría la consciencia de la propia realidad. Dicho de otra manera, si un directivo entiende cómo su comportamiento afecta a otras personas y puede ser flexible y modificarlo, va a tener una mayor probabilidad de conseguir el éxito, seguro. Es muy importante tener capacidad de aprender.

En cuanto a los profesores, ¿son externos contratados o directivos de la compañía?

Tenemos los dos modelos. Colaboramos con las mejores escuelas de negocio del mundo y con las mejores universidades y también implicamos a nuestros altos directivos. Cada uno de nuestros programas está apoyado por un director general. Existe por parte del consejo y de los directivos un altísimo nivel de compromiso. Por ejemplo, Aditya Mittal hijo de Lakshmi Mittal, primer accionista con el 43,6% del capital y director financiero del grupo apoya personalmente uno de los cursos que va a empezar ahora.

En España ¿con qué universidades y escuelas colabora?

En cuanto a escuelas de negocios: Esade, Iese, Icade-Icai y Asturias Business School. También con las universidades de Oviedo, País Vasco, Navarra, Valencia y la Complutense de Madrid.

La primera siderúrgica mundial y la crisis

ArcelorMittal es la compañía siderúrgica más grande del mundo, con una producción anual de 110 millones de toneladas de acero. El segundo productor mundial, Nippon Steel, pone en el mercado 34 millones de toneladas cada año.

Lakshmi Mittal, presidente del grupo, anunció el mes pasado en Londres un recorte de la producción del 15% para este último trimestre del año, con el objetivo de ajustarse a la caída de la demanda. En España, el descenso productivo será probablemente algo mayor debido a las horas bajas por las que atraviesan los sectores de la construcción y la automoción, los mayores clientes del grupo.

Pero la desaceleración económica no se nota en el departamento de desarrollo personal directivo que dirige Brian Callaghan. '¿Crisis?, la actividad empresarial es normal, tenemos los mismos retos y el apoyo y compromiso de Mittal y el consejo'.