La opinión del experto

Nada podrá ya resucitar el taylorismo

Juan Carlos Cubeiro considera que no deberíamos volver a creer en Taylor, a pesar de la crisis económica que se avecina. Es hora de marcar la diferencia y apostar por el talento, el liderazgo y el ambiente laboral creativo

El año ha comenzado con claros signos de desaceleración económica (subida de precios, mayor desempleo, encarecimiento de las hipotecas, reducción del consumo, caída de valores bursátiles) y, ante esta situación, muchos jefes de la vieja escuela están desempolvando sus ideas tayloristas. 'Hay crisis', repiten, 'y por tanto vamos a dejar durante un tiempo de invertir en talento, en innovación, en trabajo en equipo, en desarrollo, en responsabilidad social, en liderazgo, en todas esas cosas tan bonitas, y vamos a dedicarnos a trabajar duro'. Cuando escampe, sienten esta clase de directivos, ya volverán a lo 'moderno'. Es la amenaza taylorista, que regresa con fuerza, si es que se ha ido del todo alguna vez.

El taylorismo es una forma de concebir la empresa que debe su nombre al ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856-1915), autor de Los principios del management científico (1911). En su adolescencia comenzó a perder la vista y, al ser de complexión débil, se dedicó a observar y tomar nota de los tiempos y rendimientos de los demás. Fue un observador, no un protagonista. Su organización científica del trabajo se basa en cinco premisas: cientifismo (la dirección es una ciencia), desconfianza (el hombre es perezoso por naturaleza), cuantificación (deben medirse tiempos y movimientos de los trabajadores), separación (dividir las tareas entre los que piensan y los que ejecutan) y especialización (porque el trabajador gana en destreza haciendo lo mismo todos los días). Este método obtuvo un gran éxito, que se sintetiza en aquella frase de Henry Ford, '¿por qué cuando pido dos brazos me traen también una cabeza?'.

Las cosas han cambiado radicalmente. El desarrollo de la tecnología, la globalización de los mercados, la exigencia de los clientes, la necesidad de innovar y la preocupación por el medio ambiente han convertido el taylorismo en algo obsoleto. En los años ochenta pasamos de la búsqueda de la absoluta eficiencia, que preconizaba Taylor, a ir en busca de la excelencia, siguiendo los modelos de calidad y mejora continua de los japoneses. Los herederos de Berkeley y Woodstock se hicieron emprendedores en el Silicon Valley o en Seattle. Hoy sabemos que la dirección es ética y arte además de ciencia, que la confianza es muy valiosa, que la cooperación es clave y que la estrategia es vital en situaciones inciertas, más allá de la medición y la rutina. La alienación puede ser muy eficiente, pero el compromiso es mucho más eficaz. En entornos en los que el talento es más escaso que el capital (y eso no va a cambiar por las dificultades económicas), volver a las prácticas de Taylor es francamente suicida.

Más aún en nuestro país. Hemos crecido enormemente y somos la admiración del resto del mundo. Sin embargo, sufrimos un serio problema de productividad, consecuencia de nuestra baja calidad directiva (la octava economía del mundo, camino de adelantar a Francia en renta per cápita, es la número 26 en este apartado según el Foro Económico de Davos). La mayor parte de nuestros directivos suspenden en orientación al equipo, en reconocer lo que sus colaboradores hacen bien, en escuchar con atención, en pedir y valorar sugerencias, en crear un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo, en comunicar con claridad, en respeto por los demás, en dar las gracias y en celebrar los éxitos. En invertir en tecnología para aprovechar el talento colectivo. Sólo uno de cada seis fomenta este tipo de liderazgo. El 36%, por el contrario, son 'jefes tóxicos' y provocan absentismo emocional y trastornos psíquicos, que hoy sufren el 38% de los profesionales en España.

Lo que ha de cambiar es el modelo. El de CyT (construcción y turismo) está pasando a la historia. El modelo turístico barato, con un penoso nivel de servicio, no puede mantenerse, ya que cada vez menos clientes estarán dispuestos a pagar precios desorbitados por un servicio improvisado de ínfima calidad. Y su hermano gemelo, el modelo depredador de la construcción en la costa y en las ciudades, tres cuartos de lo mismo. En situaciones críticas, no deberíamos olvidar lo importante, aunque la contabilidad tradicional no recoja adecuadamente el valor de los intangibles (que son más del 85% del total de una compañía) y el coste de oportunidad de no hacer bien las cosas. En momentos difíciles, las empresas deben invertir en lo más rentable. Primero, en generar un clima laboral adecuado, que supone entre el 30% y el 40% de los resultados de un negocio ('quemar' a la gente, además de éticamente reprobable, es un dispendio que nadie se puede permitir). Segundo, en fomentar una estrategia ilusionante y una cultura de innovación, donde se propongan sugerencias, nuevas ideas y proyectos. Tercero, en atraer y fidelizar el talento e impulsar los equipos, que es lo que realmente marca la diferencia. Cuarto, en desarrollar el auténtico liderazgo, pues es absolutamente esencial para la supervivencia y el crecimiento de la organización. Y, por último, en tecnologías de información y comunicaciones para ser competitivos.

Se trata de crear entornos leonardescos, que apuesten por la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación o el legado. Lugares de enorme energía e innovación. Lo siento por las 'víctimas del taylorismo'. En términos prácticos, el taylorismo debería estar muerto y ninguna crisis lo va a resucitar.