Es mejor pedir perdón que permiso

Javier Roza sostiene que en tiempos de igualdad en mercados, productos, procesos, sistemas e incluso en cualificación del personal, el éxito de una empresa radica en la motivación de su equipo

Aceptemos por un momento que la empresa multinacional, por su tamaño y escala de actuación, es la que marca las tendencias en management. En ese entorno, normalmente los gestores de cada país no generan la innovación de producto, ni la comunicación, ni siquiera suelen ser responsables de la producción, aunque se realice físicamente en dicho país. En algunas firmas, ni siquiera tienen el poder para realizar su propio diseño organizacional, que suele ser más o menos impuesto centralmente y matricial, siendo normal tener varios jefes, unos funcionales y otros de línea. Estos modelos centran la responsabilidad local en implementar de la mejor forma posible la estrategia desarrollada centralmente.

Aceptemos también que los países de un mismo entorno geopolítico tienen un desarrollo similar y que tanto los mercados como el patrón de consumo van convergiendo, como consecuencia de la globalización. Las empresas convergen también en marcas y productos que comercializan. Los sistemas y procesos son también globales, se intercambian las llamadas best practices. El tipo y calidad de personas también va homogeneizándose, por la similitud de procesos de reclutamiento y promoción y por el fenómeno de la expatriación, que provoca la llamada fertilización cruzada entre las distintas unidades de negocio. Y por si faltara algo, en determinados sectores, hasta los competidores son los mismos en cada país, con sus estrategias, marcas y procesos también globalizados.

Además, las capacidades técnicas están cada vez más igualadas. Cada vez es más difícil obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo a través de la ventaja tecnológica. Cuando un nuevo producto triunfa, rápidamente aparecen competidores con productos semejantes y ofertas más competitivas. Nunca como ahora el proceso de comoditización fue tan rápido. Ante este panorama igualitario la innovación per se no basta para tener éxito. La clave es la velocidad a la que se implementa. La ventaja competitiva estará en mantener la diferencia temporal en que se pone en el mercado la novedad relevante respecto a los competidores.

¿Por qué unas filiales tienen mejores resultados que otras? Por la eficacia y la capacidad de ejecución

Pero, ¿cuáles son las competencias clave para conseguirlo? El talento, por supuesto. Pero el talento colectivo más que el individual. Se necesita una masa crítica de conocimiento que permita alimentar de forma continua la innovación, que mantenga el flujo material que nos asegure no perder el ritmo y mantener la ventaja. ¿Es esto todo? No. Vuelvo al caso de las empresas internacionales. Si los productos, mercados, procesos, sistemas y humanos tienden a ser iguales. ¿Por qué unas filiales obtienen mejores resultados que otras? ¿No deberían tender también a la igualdad?

La diferencia radica en la eficacia y la capacidad de ejecución. Estas variables determinan la velocidad y, por tanto, la ventaja sobre la competencia. A igualdad del qué y probablemente del cómo, es sobre todo el cuándo. La creatividad y el talento abren las nuevas vías, crean nuevos conceptos. Pero la energía, la voluntad, la motivación, el corazón y el sentimiento son los motores que mueven la creación y la convierten en efectiva. Es la energía colectiva de la gente la que ejecuta, mejor y más rápido que otros y, por tanto, la fuente genuina de ventaja competitiva sostenible.

La dificultad consiste en conseguir generar y gestionar esa energía organizacional. Este terreno es mucho más sutil que el de los procesos. Pero hay momentos en los que se crean las condiciones en que las propias personas generan equipos autoorganizados, que provocan la ignición de esa energía.

En otro artículo publicado en este mismo diario, decía que la misión del líder era cada vez más la de proporcionar el porqué que hiciera a las personas dar lo mejor de sí mismas en su trabajo. Ese liderazgo auténtico, generoso, humilde y ambicioso que genera un ambiente en el que personas de altísima cualificación ponen su cerebro y su corazón para conseguir el éxito colectivo. Porque encuentran en ello un sentido a su trabajo. Ese debe ser el núcleo del reactor que genere en el resto de la organización el sentimiento de hacer, mejor y más rápido que la competencia.

A lo largo de mi experiencia profesional, he visto ese estado mágico en algunos de mis equipos. Personas cualificadas que, como equipo, tenían una misión compartida por todos. Funcionando como grupo autorregulado, eran capaces de sorprender sistemáticamente al mercado, a los clientes, a la competencia y a la propia organización interna. Los resultados de negocio fueron espectaculares, como ser el país de Europa con mayor crecimiento en esa área de negocio a gran distancia de los demás, pero con el mismo producto que ellos. Todo o casi todo el mérito era suyo. El único que me apunto yo fue el de establecer una visión, darles el contexto adecuado para llevarla a cabo y confiar. La regla era: haced primero y contad después -la delegación motiva, ¿no es cierto?-. O, como otros colegas apuntan, que es mejor pedir perdón que pedir permiso.

En el fondo, siempre he pensado que los resultados fueron excepcionales porque se divirtieron, porque fue un desafío gratificante y porque su corazón guiaba a su cerebro.

Javier Roza

Profesor del Instituto de Empresa y vicepresidente de marketing de Unilever Europe