Cómo afrontar un ajuste de plantilla
Analizar la situación, señalar el colectivo afectado, diseñar un plan y comunicarlo
A lo largo de mi trayectoria he tenido que realizar varias reestructuraciones de plantillas. Y siempre son una mala historia, porque afecta a las personas y a sus sentimientos. Nunca puedes hablar con orgullo de ello, y lo único que puedes hacer es que se produzca el menor daño posible'. Quien así habla es Sergio Aragón, director de recursos humanos de Reno de Medici, empresa de origen italiano, cuya principal actividad es la producción y venta de cartoncillo. Aragón tuvo que liderar, a finales de 2005, el cierre de la planta de papel de El Prat de Llobregat, donde trabajaban 350 profesionales con una media de edad alta.
'Nunca es fácil llevar adelante un proceso de este tipo, pero lo que tienes que hacer es un trabajo de anticipación y de análisis previo. Es nuestra obligación, porque en una empresa siempre hay muchos síntomas de crónica de muerte anunciada. Hay que hacer gestiones previas para que las cosas vayan de manera diferente', relató Aragón, durante su exposición en la jornada sobre Reestructuración de plantillas, organizada esta semana por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y la consultora Mercer.
Aunque es un proceso doloroso, según relataron los expertos, muy pocas empresas se han librado hasta la fecha de acometer un plan de reestructuración empresarial. Y a esto se llega, según la abogada de Mercer Dolores Sanahuja, como consecuencia de la concurrencia de varios factores internos o externos, de índole económica (insuficiente rentabilidad), técnica, productiva u organizativa (pérdida de competitividad). 'Se trata de desarrollar un proceso de transformación estructural que le garantice su viabilidad futura, con repercusión directa en el volumen de empleo', explicó Sanahuja, que aseguró que mediante el ajuste de la estructura y dimensión de la plantilla se puede contribuir a la implantación de la nueva estrategia de la organización.
La estrategia de las empresas pasa por un nuevo paradigma: drástica reestructuración o reajustes permanentes
'En situación de crisis, los cazatalentos llaman a los empleados. Se aprovechan para robar talento'
Pero que nadie se lleve a engaño, porque la estrategia de las empresas pasa por la aceptación de un nuevo paradigma: la necesidad de realizar una drástica reestructuración o los reajustes permanentes. Realizar un nuevo replanteamiento del equipo de profesionales que componen una plantilla es una tarea ardua, que requiere de tiempo y de dedicación. No se puede improvisar. Lo correcto es elaborar un plan, que incluya una nueva formulación de la estrategia, con el fin de responder a los retos competitivos del entorno y garantizar la viabilidad de la compañía. El siguiente paso es determinar cuáles son las áreas funcionales afectadas y la dimensión del excedente de plantilla, así como la identificación del colectivo afectado.
Después, hay que priorizar las medidas a ejecutar, así como seleccionar las medidas legales, que dependerán de varios factores, en función del proyecto, del colectivo y de las áreas organizativas afectadas, el calendario de implementación y la estrategia, de las reestructuraciones anteriores acometidas, de los compromisos contraídos, por ejemplo con las Administraciones públicas; de la representación sindical, del clima social y de la alineación de la jerarquía con la dirección general. Las alternativas legales, según los abogados de Mercer, son las siguientes: el expediente de regulación de empleo (ERE), los expedientes de traslado geográfico, de suspensión de contratos, de modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo.
El último paso es implantar el plan seleccionado, siguiendo un protocolo. En primer lugar, hay que realizar la solicitud a la autoridad laboral y abrir un periodo de consultas, a la vez que elaborar una memoria explicativa de las causas del despido colectivo, así como la relación del número y categoría de los trabajadores empleados en el último año, además del número de afectados y el plan de acompañamiento social (en el caso de empresas de 50 o más trabajadores). Antes de poner en marcha toda esta maquinaria, las empresas tienen que evaluar algo decisivo para no perder competitividad: la pérdida del talento.
Reconocer a los talentosos
Como decía el escritor y filósofo Elbert Hubbard: 'Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos'. Sobre esta idea ahondó Juan Francisco Arza, director de consultoría de recursos humanos de Mercer: 'Tienen que tener identificadas a todas aquellas personas necesarias para el futuro y destinarlas a los puestos y a las funciones más adecuadas. Hay que aplicar herramientas de retención y de motivación para los tiempos difíciles'.
Una reestructuración conlleva una serie de riesgos para la imagen del empleador. 'Se puede perder credibilidad y reputación en relación con los socios de referencia, además de generar un clima de desconfianza y escepticismo entre los empleados'. También la competencia saca provecho de la situación. 'Los cazatalentos suelen llamar a los empleados en situación de crisis. Se aprovechan para robar talento', afirmó Arza. Tras vivir un proceso de este tipo, no es fácil para una organización atraer a profesionales de nuevo. 'Se tendrán más dificultades de las habituales. Por ello es importante evitar riesgos, y eso se consigue elaborando un plan de comunicación, ordenando los mensajes y la cadencia con que se van transmitiendo, así como la segmentación de cada colectivo'.
Son recomendaciones obvias, pero, según el experto de Mercer, 'cuesta llevarlas a la práctica'. Comunicar en la medida de lo posible de manera personal y directa. 'No se trata de levantar falsas expectativas, pero las personas han de ser conscientes de la situación por la que atraviesa la compañía', señala Arza. Las personas toleran que no haya garantías profesionales, pero lo que no van a tolerar nunca es que se les oculte información.
'Cada año tenemos que realizar algún reajuste de plantilla'
Elena Arechaga UNILEVEREl impacto emocional por aquellos que se ven perjudicados es algo a lo que no se acostumbra Elena Arechaga, jefa de personal de Unilever en Aranjuez, donde se sufrió una reestructuración en la fábrica que la compañía tiene en esta localidad. 'También hemos vivido el traslado de las oficinas centrales de Madrid a Barcelona, así como la externalización de los servicios de finanzas y de informática'.Según Arechaga, la estrategia de Unilever, debido a los constantes procesos de compras y desinversiones, pasa por continuos cambios. 'Cada año tenemos algún reajuste que realizar'. Se han acostumbrado a esta dinámica, 'siempre teniendo dos prioridades: la comunicación y la responsabilidad social'. Y agrega que 'el cuidado de los empleados siempre ha sido elevado'. El éxito depende en todo caso de 'la empatía que se consiga con el colectivo afectado'. Para ello, 'la consistencia de los mensajes tiene que ser constante y hay que saber gestionar la rumorología'.En cada proceso, Unilever presentó un plan viable a los sindicatos, con los que negociaron desde el inicio. En el caso de la fábrica de Aranjuez, se hicieron salidas voluntarias e incentivadas. 'No hemos tenido nunca ninguna huelga ni hemos recurrido a un expediente de regulación de empleo como tal. Para unos, lo mejor eran las prejubilaciones, a otros los recolocamos y a otros los indemnizamos'.
'Hay que informar lo justo, tampoco demasiado'
José López San Román ROBERT BOSCHHan vivido jubilaciones, prejubilaciones, jubilaciones parciales, de todo. Porque dentro de la empresa industrial Robert Boch se promueve una cultura de constante cambio. 'Ya está tolerado y hasta consideramos que es positivo', afirma el director de recursos humanos, José López San Román. Desde los años setenta, Robert Bosch ha reducido la plantilla de 15.000 empleados a 5.000.Durante su intervención quiso destacar las posibilidades que ofrece la legislación española para aplicar distintas situaciones. 'Es importante dedicar un tiempo a pensar y planificar cuál es la mejor herramienta'.También señaló la necesidad de 'llevar una negociación de forma contundente en el marco de la confianza, con claridad, pero la justa'. En su opinión, 'tampoco hay que informar demasiado'.Según López San Román, las reestructuraciones de plantillas no significan necesariamente una reducción de plantilla. 'Nosotros hemos conseguido renovar el equipo de la compañía con gente más joven, con mucha más formación. También hemos cambiado la actividad de alguna fábrica'. Asegura que se pueden acompañar las salidas con otras prácticas de recursos humanos. 'No estamos hablando de algo negativo. Puede ser un punto de inflexión'.
'Seleccionamos puestos que eran amortizables'
Pedro Casaño COMPAçÍA CERVECERA DE CANARIASEra una empresa rentable, pero estaba perdiendo cuota de mercado. Así que la Compañía Cervecera de Canarias, filial del grupo SABMiller, decidió iniciar un expediente de regulación de empleo, usando la modalidad de las prejubilaciones, que afectó al 20% de la plantilla, a un centenar de personas. 'Fue un choque para toda la organización porque estábamos pasando por un buen periodo, pero la compañía veía que íbamos perdiendo competitividad', relata Pedro Casaño, director de recursos humanos. 'Seleccionamos puestos que iban a ser amortizables y que podíamos sustituir con personal interno'.La Compañía Cervecera de Canarias destinó más de 12 millones de euros a un plan de prejubilaciones. 'Fue muy doloroso por la repercusión local que tuvo la noticia. Aun sabiendo que se trataban de prejubilaciones, vivimos dos huelgas y una auténtica guerra mediática', señaló Casaño. Toda esta previsión ha servido, según este ejecutivo, para que la organización afronte el futuro con cierto desahogo. 'Eso nos ha permitido renovarnos, tener menos costes, sacar precios más competitivos y poder disfrutar ahora de una compañía saneada y fresca'.Les salvó 'que le vimos las orejas al lobo, porque en seis o siete años podríamos entrar en números rojos'.
'Tiene que haber una única autoridad negociadora'
Sergio Aragón RENO de MEDICIEl cierre en 2005 de la fábrica de papel de El Prat, inaugurada en 1920 y que llegó a dar empleo a 3.000 personas, estaba anunciado desde 2002, año en el que entró en crisis debido a las numerosas pérdidas que acumulaba. La edad media de las personas era alta y muchos sumaban más de 40 años de antigüedad. 'Hubo diversos intentos por reactivar la situación, pero era imposible, así que no había otra solución', recuerda el director de recursos humanos de Reno de Medici, Sergio Aragón, encargado de gestionar el cese de actividad de la fábrica.'Hicimos un reconocimiento de la situación y no había intención de lastimar porque el personal que trabajaba en la fábrica tenía una serie de peculiaridades, como su escasa formación'. Se elaboró un plan de comunicación, se involucró a los directivos y a los mandos intermedios, que estuvieron presentes en la mayoría de las reuniones, y se realizó una planificación detallada de los costes y de las alternativas. 'Y señalamos una autoridad negociadora, porque el que se sitúa al frente de la negociación es la única voz que habla'.La credibilidad es algo que no debe perder la empresa. 'No se trataba de aprovecharse de la circunstancia y abusar. Para mí es muy importante andar con la cabeza alta'.