Juan Ignacio Apoita

'Queremos ser los mejores empleadores'

Es de Bilbao. Tiene 46 años, es licenciado en Derecho y ha desarrollado toda su carrera profesional en la misma entidad financiera. Y asegura que no ha tenido nunca el deseo de iniciar otra aventura laboral.

Desde hace un año dirige el departamento de recursos humanos de BBVA, del que dependen cerca de 100.000 empleados. Juan Ignacio Apoita, cuya carrera ha transcurrido en distintas áreas, como banca corporativa, dirección de pensiones o de servicios transaccionales globales, asegura que ha descubierto en su nuevo puesto un campo de trabajo apasionante, 'las personas, que son las que hacen que todo ocurra'.

¿En qué escenario se desenvolverá el área de recursos humanos en los próximos años?

La función de recursos humanos ha estado en permanente transformación. Antes nos encontrábamos con departamentos de administración de personal, y ahora estamos en una fase de gestión más personalizada de los recursos humanos. Creo que en los próximos años seguiremos profundizando en esa línea. El nuevo papel será de definición de los procesos, políticas y herramientas de gestión. Debemos actuar como asesores de los ejecutivos que gestionan personas, ser un proveedor eficiente de servicios. Nuestra función es ser un centro de expertos y de servicios.

'La gestión de los recursos humanos hay que enmarcarla en la estrategia del grupo'

'Muchas veces nos centramos en la atracción del talento y nos olvidamos de la retención'

¿Qué programas de captación de talento tienen en marcha?

Todos hablamos, porque es el gran objetivo, de atracción de talento. Queremos tener a los mejores. Quien tiene y busca talento sabe que tendrá a esos profesionales con talento. Nosotros hacemos un esfuerzo continuo por estar presente en el mercado de búsqueda de recién titulados y por tener marca como empleador. Queremos ser los mejores empleadores. Cada año, en el grupo gestionamos 200.000 currículos, la mayoría de universitarios y de especialistas. En 2006 incorporamos a 5.000 personas en todo el grupo, entre licenciados y técnicos. El 60% de ellos ha sido en América.

¿Y cómo se les motiva y retiene?

Detrás de la gestión del talento hay procesos de renovación, pero lo que queremos es ser atractivos para la gente joven. Después viene el trabajo de retención, que es el que gran objetivo. Muchas veces nos focalizamos en la atracción y luego nos olvidamos de la retención. Tenemos que centrarnos en el desarrollo profesional de las personas. En BBVA nos regimos por criterios de meritocracia, mediante evaluaciones, y eso la gente lo valora. Otro aspecto importante es la compensación en el sentido más amplio, porque las personas deben estar bien remuneradas, pero en todos los ámbitos, no sólo en el monetario. Hay que incluir el ambiente de trabajo y que la persona se identifique con la organización. Somos un caladero de formación de buenos profesionales y nuestro objetivo es que no se vayan.

Se habla de la creciente importancia de los directores de recursos humanos dentro de los comités de dirección, ¿realmente son áreas decisivas en el diseño de la estrategia?

La función de los recursos humanos hay que enmarcarla en la estrategia del grupo y en la cultura corporativa. Debemos generar valor para la compañía y si miramos las últimas iniciativas de recursos humanos dentro del grupo, responden al mismo reto. En 2003, lanzamos una iniciativa de configuración del equipo directivo, que repercutió en 2.000 personas con funciones directivas. Esa distribución la hicimos con criterios de valor. Cuanto más valor aporta un área más funciones directivas debe tener. En 2006, hemos puesto en marcha un sistema de incentivación variable vinculada al propio desempeño y al del área al que se pertenece, de manera que a más valor, más retribución del equipo. Cada iniciativa debe estar alineada a la estrategia del grupo y de la cultura corporativa.

Será difícil de transmitir cuando se está presente en 35 países.

Es nuestro gran reto. Tuvimos la suerte de que en 2003 hicimos la definición de nuestra cultura corporativa y contamos con la participación de 100.000 personas, entre los que se encontraban clientes y accionistas. Esto supuso un gran esfuerzo de comunicación, porque la clave está en que cada directivo se lo transmita a sus equipos.

'Hay que dar autonomía a los equipos locales'

¿Qué perfil de profesional demanda hoy en día una entidad financiera?

Si la diversidad es la gran riqueza de una compañía no se puede hablar de un perfil único. Buscamos que tengan rasgos comunes, que se sientan cómodos a la hora de hacer las cosas dentro del grupo, que tenga vocación de servicio al cliente, innovación y capacidad para trabajar en equipo. En el grupo valoramos muchísimo la innovación. Y, por supuesto, necesitamos personas con ética e integridad personal.

Usted ha desarrollado toda su carrera profesional dentro de BBVA, ¿no se ha sentido tentado para cambiar?

No, porque he sido un gran privilegiado toda mi vida por infinidad de razones. He trabajado siempre dentro de equipos muy cómodos, en proyectos atractivos y dentro de un grupo que te ofrece mucha confianza. BBVA es una organización que lo que busca es tener equipo y proyecto. Y ahora, desde hace un año, estoy en el departamento de recursos humanos, que es el que provee de todos los recursos con los que se consiguen las cosas. El grupo tiene muchos atractivos para un profesional.

¿Podría convencernos enumerando algunos de ellos, sobre todo de su último cometido?

Sin duda, la diversidad tanto de negocio como geográfica. En el grupo decimos, y nos lo creemos, que la gestión de personas es tarea de todos. Se trata de una parte inequívoca de la función directiva. Los recursos humanos tienen un rol singular en la gestión de las personas, ya que definimos la política de procesos y de herramientas, pero necesitamos la vinculación de todos los directivos. Tenemos políticas globales que adaptamos a los mercados locales. Nuestra gran preocupación es que en el proceso de internacionalización, la organización esté volcada en el país de origen. Los primeros años hemos sido españocéntricos, pero hemos aprendido a gestionar de forma global atendiendo a lo local, reconociendo la especificidades de los diferentes países y negocios. Hay que dar autonomía a los equipos locales.