El riesgo de las compras compulsivas

Ignacio Belinchón invita a las empresas a meditar con detenimiento todos los procesos de fusiones y adquisiciones, debido al desgaste que suele tener en cuanto a la gestión de las personas

Las empresas españolas se están saliendo del mapa, están empezando a ser respetadas en el exterior, e incluso en algunos ámbitos hasta temidas. Tienen dinero, quieren crecer y se atreven con cualquier adquisición nacional o internacional. Pueden con todo, al menos en principio pueden pagar, el reto a posteriori es la capacidad de integración de estas compras, de mantener su valor o de que sigan creciendo como hasta el momento de la integración. Sólo falta entonar el 'a por ellos' en los planes de expansión. En el último año hemos observado cómo las empresas españolas han materializado movimientos de compras importantes, y cómo existen procesos abiertos que apuntan buenas maneras. Son compras con unos volúmenes de inversión muy importantes y cuya decisión seguro que está basada en profundas y meditadas acciones. No me cabe duda de que anteriormente a la compra, un equipo de consultores financieros y asesores legales se han ocupado de verificar el valor real de la compañía a comprar o fusionar, sus estados financieros y todo aquello que comprende un proceso de due diligence como paso previo a una decisión de este tipo. Seguro que el comité de dirección primero, y más tarde el consejo de administración han invertido un buen número de horas analizando la oportunidad, los informes de los asesores, la proyección de la compra, el retorno al accionista, el trámite de presentarlo en junta de accionistas y por último la respuesta del temido analista de Bolsa.

æpermil;ste último es crucial en nuestros días. Cada día compruebo el sometimiento de las empresas cotizadas a esta figura; '¿qué opinará?', '¿Cómo trasladará la noticia al mercado?'. La verdad, muchas veces pienso que le tratan mejor que al accionista principal y no digamos que a los accionistas minoritarios. Prefiero no imaginarme los regalos de Navidad a este colectivo. Pues bien, estoy convencido de que en la toma de decisiones de las compañías se les olvida algo. Algo aparentemente sin importancia a tenor de lo visto, pero que la historia nos ha demostrado lo importante que puede resultar a corto, medio y a largo plazo. Sí, sí, han acertado, no era difícil, las personas que integran las compañías adquiridas. Me permito reflejar algunas citas conocidas respecto a este tema, recogidas tanto en las escuelas de negocio como en reputados libros de dirección de empresas. Dice David Parry en Joint account: 'Un 50% de los ejecutivos de las compañías adquiridas las abandonan antes de un año, y otro 25% lo hace antes de los tres siguientes'.

En opinión de Robert Hill, así lo recoge en Culture clash, 'sólo un 25% de las empresas fusionadas en Gran Bretaña en los últimos años reconocen haber realizado seriamente una auditoría previa en materia de recursos humanos'. Según un estudio, realizado por London Business School entre más de un centenar de directivos de grandes empresas, los problemas con los empleados son la causa más citada del fracaso de las adquisiciones.

Parece que son afirmaciones suficientemente demoledoras para reflexionar sobre la importancia de realizar determinadas actuaciones previas y posteriores a la adquisición, para poder anticipar conflictos y mantener aquello (sí, otra vez las personas) que ha convertido a la compañía a adquirir en una compañía deseable y apreciada por el mercado. ¿Qué es una compra?, ¿qué compramos?; ¿un balance?, ¿unos activos?, ¿una tecnología?, ¿una marca?, ¿un proyecto?

Para contestar vayamos a otra cita de prestigio, con mayor autoridad que mi opinión, como la de Buono & Bowditch en The Human Side of Mergers and Acquisitions: 'Ninguna fusión o adquisición tendrá éxito a menos que el análisis de los aspectos estratégicos, legales y financieros se hayan realizado completamente, las cuestiones contables y fiscales se hayan solventado, y se respeten las reglas de defensa de la competencia. El énfasis en estos aspectos, sin embargo, olvida que, en realidad, una fusión o adquisición es un asunto de integración de equipos y personas'. Después de estos argumentos, estoy plenamente convencido que en España seguimos realizando compras estratégicas donde no analizamos la organización en profundidad, donde no llevamos a cabo un proceso de due diligence de las personas que la conforman, donde no realizamos un plan de comunicación de nuestros planes a los empleados (seguro que sí al analista de bolsa), donde sembramos la incertidumbre y el caos entre las personas, donde no definimos los órganos de gobierno con suficiente claridad. Seguro que no estamos comprando bien, ya que generamos ansiedad en el proceso.

¿Qué pasará con estas compras en el futuro? Algunas de ellas, seguro que ya se han empezado a desmembrar como compañías en cuanto a las personas que las componen. Hay muchas cosas por hacer, antes, durante y después de una compra. Análisis documentales previos a la compra (organigramas, perfiles, retribuciones), labores de comunicación durante el proceso y acciones de evaluación e identificación de potencial, programas de desarrollo, más comunicación

Hagamos un llamamiento a la calma, al reconocimiento del oficio de recursos humanos como algo importante en estas operaciones. Aquellas compañías que no lo hagan lo lamentarán.

Ignacio Belinchón. Director asociado de Norman Broadbent