Pautas para evitar el absentismo laboral
La falta de motivación está detrás de muchos casos de ausencia no justificada de los trabajadores en las empresas
'Beckham entrenó en solitario tras perder el vuelo que le traía a Madrid y tendrá que pagar una multa'. El ejemplo sorprendió ayer a los asistentes a la jornada sobre La gestión del absentismo en la empresa, organizada por la firma de abogados y asesores fiscales Landwell y la consultora PricewaterhouseCoopers (PwC). La noticia sobre uno de los jugadores de fútbol mejor pagados del mundo, publicada en la prensa hace meses, fue presentada ayer como 'problemas de absentismo en el Real Madrid' por el consultor de PwC Julio Bengoa, tras advertir a la audiencia de que la ausencia no justificada en el lugar de trabajo 'no es algo fácil de prevenir'. No obstante, Bengoa explicó luego su ejemplo, que encierra una medida coercitiva por parte de la empresa ante el hecho en sí: la aplicación de una sanción económica. Pero además, el castigo tiene en cuenta un componente emocional: la estrella del Real Madrid tuvo que hacer el entrenamiento en total soledad.
Casi está de más decirlo. El absentismo laboral no es algo nuevo. Ya en 1977 se estudiaron exhaustivamente los costes y perjuicios que ocasiona a las empresas, pero en los últimos años, el fenómeno está en aumento. El absentismo representó en 2005 entre un 1,5% y un 4% del PIB en la Unión Europea. Por eso, durante la jornada, expertos en el tema se centraron en cómo gestionarlo y en qué hacer para prevenirlo, en el marco de un mercado que es cada vez más competitivo.
Julio Bengoa resaltó la 'vertiente humanista del absentismo', e identificó como posibles causantes la falta de promoción y de motivación de los empleados, y el hecho de que quizás realizan tareas monótonas en sus puestos de trabajo. 'Es muy importante que los empleados estén conectados a los objetivos generales y al proyecto de la empresa; que haya un vínculo emocional entre el trabajador y la compañía', señaló. 'Hay que ver cómo hacer para cautivar la voluntad del empleado. Hay que estudiar su estructura emocional, ver la agenda oculta de los empleados', agregó.
Marta Alamán, abogada laboralista de PwC, habló de los costes directos e indirectos que pagan las empresas ante el absentismo de sus trabajadores. Como costes directos, enumeró el del complemento salarial, el del sustituto, el de la seguridad social y el que implican los accidentes de trabajo.
Como costes indirectos, se citó el tiempo que implica el buscar a la persona adecuada para sustituir al empleado, la formación que hay que darle a esa persona, la adaptación del sustituto al puesto de empleo, la aceptación del sustituto por parte de sus compañeros y la recarga de tareas que implica para el resto de los empleados, entre otras cosas.
Marta Alamán se extendió también sobre todo lo que puede hacer la empresa para no perder competitividad por el índice de absentismo, como crear cultura, motivar al personal, encontrar mecanismos para que el empleado se reintegre al trabajo sin inconvenientes e implicar a los mandos medios en este proceso, al margen del seguimiento y control que propuso que las empresas hicieran sobre las bajas del personal. De cara al futuro, la experta laboral advirtió sobre la importancia creciente que los trabajadores le están dando al tiempo personal y de ocio: 'Hay que empezar a tenerlo en cuenta y actuar en consecuencia'.
Plan para gestionar ausencias
InvestigarLos expertos coinciden en que una empresa no debe avergonzarse del índice de absentismo de sus empleados y está obligada a averiguar cuáles son las causas del mismo: enfermedad real o simulada, alargamiento de la baja laboral, accidentes de trabajo, clima laboral insostenible, ausencia de interés en el empleo, escasa o nula motivación, o responsabilidades de tipo familiar, entre otras.
MotivarLa importancia de reforzar la cultura corporativa y generar motivación para que el empleado se sienta identificado con la empresa y su estrategia son cruciales para disminuir el índice de ausencias de trabajo. También, el generar información y buena comunicación en todos los niveles de la compañía.
EstudiarLos implicados en la gestión del absentismo laboral deben trabajar de manera coordinada: la empresa, el servicio público de salud y las mutuas, efectuando un seguimiento y control de la salud de los trabajadores y de las altas y bajas laborales solicitadas para detectar eventuales fraudes y para certificar las bajas por discapacidad.
DiferenciarEs fundamental que las empresas aprendan a diferenciar el absentismo laboral justificado del que no lo es, que observen el fenómeno del absentismo presencial, y que piensen en otras causas de ausencia en el trabajo, como pueden ser el acoso laboral y el síndrome del quemado (burn out), por ejemplo.
ActuarAnte el absentismo laboral, los expertos recomiendan elaborar un programa con un enfoque sistémico. Es decir: tras estudiar el fenómeno y las causas que lo provocan, involucrar a las distintas partes implicadas y asignar tareas y responsabilidades claras dentro del programa destinado a combatir el fenómeno.
Trabajadores implicados con los objetivos de la empresa
Entre 2001 y 2004, la cadena nacional de supermercados Caprabo puso en marcha un plan para adaptar sus recursos humanos a un cambio cultural. Hasta 2003, la estrategia estaba orientada a los resultados; a partir de entonces, se orienta hacia las personas. Dolors Blasco, responsable de RR HH de Caprabo, expuso ayer la importancia de la gestión del absentismo de los 18.000 empleados que tiene la cadena en 30 provincias diferentes, ya que Caprabo quiere que sus clientes no sólo estén safisfechos: quiere que hablen también de su oferta 'variable' de productos. Y para ello, se apoya en su equipo humano y en los proveedores. Entre enero y agosto de 2005, la cadena tuvo un nivel de absentismo del 8% de media. Pero realizó un estudio pormenorizado de sus causas, convencida de que la ausencia de sus empleados implica dar un servicio de menor calidad y más tiempo de espera en la línea de cajas, por ejemplo.