Aprender a convivir con alianzas
Antonio Cancelo anima a la alta dirección a no tener miedo y a no obstruir posibles acuerdos estratégicos con otras compañías que pueden redundar en beneficio de la organización a la que pertenecen
La transformación del marco que se produce con la ampliación de los mercados, con la desaparición de las enormes barreras que dificultaban la movilidad, o la hacían imposible, no solamente ofrece espacios nuevos para el desarrollo empresarial, sino que, al mismo tiempo, empequeñece radicalmente la dimensión de las empresas. Quien era alguien en un territorio, allí donde germinó la idea, y que además tuvo un comportamiento positivo desde su nacimiento, con crecimientos apreciables año tras año, con metas de mercado crecientes, casi de pronto pierde significado, por la única razón de modificaciones exógenas en las que no ha tomado arte ni parte. Ser consciente de ese cambio, de que lo que estaba bien ahora ya no lo está tanto, es una virtud apreciable, porque algunos, quizá muchos, parece que no son capaces de percibir la mutación producida, o viéndola, tratan de minimizarla, porque darle respuesta supone propiciar cambios que trastocan la comodidad en la que estaban instalados. Sin embargo, pocas cosas son tan necesarias como entender lo ocurrido, aceptarlo y empezar a generar los instrumentos que al menos reduzcan la incidencia de lo acontecido.
Ajustar el tamaño a un mercado que se identifica con el mundo es para la mayoría de las empresas una tarea fuera de su alcance y así ocurre que en la práctica, incluso aquellos que han reaccionado con prontitud y eficacia, mantienen cuotas de mercado mucho más altas en los territorios originarios que en los nuevos espacios, por mucho que la población se concentre abrumadoramente en estos últimos. Lo evidente es que ajustar el tamaño es una necesidad y que tal ajuste no será posible únicamente a través del crecimiento orgánico.
Las empresas están obligadas a buscar fórmulas imaginativas para situarse en los mercados abiertos en posiciones equivalentes a las que disfrutaban anteriormente, entre las cuales comienzan a ocupar un espacio creciente las alianzas estratégicas, es decir, la búsqueda de elementos que, gestionados en común, sin afectar a la autonomía jurídica, permiten incrementar por suma el tamaño y abordar de este modo más eficazmente ámbitos de la gestión que desbordan el binomio producto-mercado, para acercarse a parcelas de carácter más horizontal, como modelos de gestión, financiación, innovación, desarrollo y marcas. Las alianzas estratégicas, al llevar aparejadas la puesta en común de diferentes ámbitos de la gestión, exigen la contrapartida de inevitables cesiones de poder, o, al menos, su ejercicio desde postulados diferentes, ya que lo que antes se hacía de forma autónoma ahora se comparte. Por ello resulta determinante en el éxito de cualquier alianza estratégica la postura de los directivos de las empresas implicadas, mucho más cuando son ellos mismos los que mantendrán la solidez o, por el contrario, debilitarán los acuerdos alcanzados.
Una de las características de cualquier puesta en común es que el quehacer de los directivos se hace más visible que en el seno de una sola empresa, lo que puede dejar al descubierto debilidades hasta entonces en penumbra u ocultas. Téngase en cuenta que una de las ventajas de las alianzas surge del análisis interno de las mejores prácticas, lo que suele generar ganancias inmediatas, pero en la comparación no todos se sienten igualmente valorados. La visibilidad del quehacer directivo no agrada a todos, por lo que algunos aceptan teóricamente las alianzas, pero en el comportamiento práctico remolonean ante las decisiones, buscan siempre argumentos, o simples excusas, para dejar vacío de contenido lo pactado. Sin llegar al boicot descarado hay una apreciable distancia entre la aceptación formal y el comportamiento práctico. Actitudes reticentes dificultan el funcionamiento de organizaciones diferentes, cuyo funcionamiento en común es inevitablemente complejo, complejidad que puede reducirse o incrementarse en virtud del comportamiento de los directivos. Algunos no acaban de entender las ventajas de las alianzas estratégicas, o las entienden para los demás, pero se creen con dimensión, capacidad directiva, recursos, para andar solos por la vida, en una supravaloración de su empresa y de sí mismos, que, más que en una valoración objetiva de su realidad empresarial, se sustenta en un ego desmesurado, que les lleva a juzgar como inapreciable lo que los demás aportan y, en cambio, sobrevaloran sus propias aportaciones. Por muy bien que vistan sus posiciones, por mucho que utilicen brillantes ropajes literarios, cualquier observador atento puede detectar con nitidez sus posturas obstruccionistas, siempre atentos a cualquier resquicio para evadir el compromiso, que pueden presentar a los más próximos, sus propios equipos, como la defensa de los intereses que más les favorecen. Si no existe un compromiso real, lo que lleva aparejado la supeditación de la comodidad personal al éxito del proyecto, aunque ello exija una cierta opacidad del brillo personal, se perderán multitud de oportunidades.
La honestidad de los directivos es una condición indispensable para que triunfen las alianzas estratégicas, ya que cuando se adquiere un compromiso de tal alcance, cuya aprobación requiere la aquiescencia de los órganos máximos de las empresas implicadas, sólo cabe un comportamiento responsable con las decisiones aceptadas. El futuro para la mayoría de las empresas pasa por establecer acuerdos de cooperación que, trascendiendo lo táctico, desarrollen estrategias comunes tanto en el eje de gestión vertical, las más frecuentes, como en el horizontal, las más necesarias, y los directivos están obligados, sin regateos, a contemplar esos nuevos modelos organizativos, a propiciarlos y a respetarlos escrupulosamente.
Antonio Cancelo. Ex presidente de Mondragón Corporación Cooperativa