¿Qué futuro tiene esto?

La última crisis (2001-2004) ha sido muy dura para los directivos. Si las anteriores deceleraciones se caracterizaron por la salida del personal operativo (blue collars), esta última ha sido pródiga en salida de ejecutivos (white collars). La razón: el modelo de compañía española después de una reconversión completa en todos los sectores. Compañías 'musculosas' desde el punto de vista del personal operativo, con pocas alegrías en las contrataciones desde los años ochenta, acostumbradas a la parquedad de un mercado laboral poco flexible y, por lo tanto, con poca 'chicha' para cortar. Sin embargo, este modelo de frugalidad había crecido con excesivo entusiasmo a nivel directivo, a la espera de unos negocios (1999 y 2000) que fueron más enjutos de lo previsto.

Lo cierto es que hemos vivido una época de sorpresas, con amigos que pasaron de estar en la cresta de la ola a encontrarse en una precaria situación o en la cola del desempleo, y con muchas familias en las que uno o varios de sus miembros perdían su trabajo. Para ellos, han sido tiempos difíciles que han provocado un cierto desengaño respecto a las compañías a las que habían dedicado su vida.

La buena noticia es que el mercado se está recuperando. La mala es que no sabemos cuánto durará esto. Algunos apuntan 2007 como año fatídico para nuestra economía. Si bien demográficamente ese periodo coincidirá con un importante volumen de jubilaciones y prejubilaciones, lo cierto es que ese año pinta mal económicamente, por lo que el mercado se mostrará cauto en las contrataciones. Ya veremos, porque la economía es una 'ciencia forense', válida para explicar qué ha pasado; pero mala para diagnosticar qué está ocurriendo o qué va a suceder. Centrémonos por tanto en el presente.

El mercado nos demanda no sólo atraer al directivo idóneo, sino ayudarle a aterrizar y a desarrollar su carrera

Uno podría pensar que un directivo que 'dejó' o perdió su puesto en 2002 y al que hoy se le hace una oferta de trabajo debe ser, cuando menos, dúctil y maleable ante las exigencias de la empresa que le ofrece el empleo. Pero no, casi siempre nos encontramos con una persona más exigente de lo que sospechábamos, y ello por tres razones: la primera es que muchos directivos han seguido el consejo de Ikea y han 'redecorado' su vida, con menos expectativas de logro personal, con la búsqueda de un mejor equilibrio o relegando la ambición desmedida.

La segunda: muchos han encontrado opciones de supervivencia alternativas: la asesoría, ser consejero, dar clases en una escuela de negocios… El caso es que sienten que no tienen 'todos los huevos en la misma cesta' y consiguen conciliar el sueño.

La tercera: que han dejado de creerse las promesas de las compañías en cuanto a su estabilidad profesional. No porque se sientan engañados, sino porque se sienten culpables de haber picado el mismo cebo que, con cierto escepticismo, ellos tendían a sus colaboradores: 'Eres prácticamente imprescindible'. Y así les cuesta ahora creerse que lo que se les ofrece es un salario de por vida.

Por eso, cuando entrevistamos a un directivo, la pregunta que plantea no es ya '¿qué hay de lo mío?', sino '¿qué futuro tiene esto?'. Los directivos que antes consideraban el salario y los beneficios como el elemento clave de su transacción profesional con una compañía, ahora consideran la continuidad y la proyección, elementos sustanciales de su relación profesional. La elección de los términos transacción y relación no es gratuita, sino que expresa la tendencia en las expectativas de los empleados similar al que está ocurriendo con los clientes de nuestras empresas: nos piden que pasemos de un enfoque puramente transaccional a uno más relacional.

¿Podríamos decir que las compañías están respondiendo a estas demandas directivas? Lo cierto es que hay de todo. Desde quienes se asustan por la responsabilidad de hablar con un directivo transcendiendo los resultados de un ejercicio fiscal, hasta quienes plantean como atractivo de una posición el posible desarrollo en pasos ulteriores. Y no es eso. Estén seguros de que si desean tener a los mejores directivos, tienen que hacer converger sus intereses de compañía con los que ese profesional se ha forjado como persona. Y ese punto de convergencia se llama desarrollo profesional, empleabilidad y carrera.

Es posible que si quiere ver crecer su negocio entienda que para ello es sustancial que su capital directivo crezca. Ese crecimiento sólo se puede alcanzar si se comparten objetivos. Hoy las buenas empresas y los buenos profesionales fundamentan su fidelidad mutua en el desarrollo de una carrera profesional satisfactoria para ambos. Y, sin embargo, pocas compañías se preocupan por sustanciar esta palanca de gestión, en muchas ocasiones por carecer de las herramientas adecuadas para valorar, objetivar y analizar las mejores opciones de carrera profesional para sus directivos y para el negocio.

Esto supone una nueva exigencia para las empresas de búsqueda de directivos: el mercado nos demanda cada vez más no sólo encontrar y atraer al directivo idóneo, sino también ayudarle a aterrizar, establecer modelos de desarrollo de carrera, dar coaching y evaluarlos con potencial o en áreas críticas. Hay que trabajar en el desarrollo de habilidades y metodologías idóneas para ayudar a empresas y directivos a crear planes de carrera basados en el interés compartido y en las preferencias y capacidades que más aportarán, tanto a la compañía como al profesional. Sin duda, el presente de la atracción y retención del talento directivo pasa por aquí.