TRIBUNA

Deberes regulatorios casi hechos

El código unificado de buen gobierno. Dos de los aspectos del proyecto propuesto por Manuel Conthe que más van a avivar el debate en el periodo de información pública son los referidos a los consejeros independientes y a la transparencia, según los autores. Ambos reflexionan sobre las dificultades a que se enfrenta su regulación

Aunque algunos temas concretos van a producir debate, no hay muchas ni grandes novedades en la propuesta del grupo Conthe. Y está bien así, porque ya nos estamos moviendo dentro de normativas, legales o institucionales, del gobierno corporativo ampliamente compartidos en economías avanzadas.

Por ejemplo, el proyecto insiste en conseguir que los independientes lo sean realmente. No introduce nuevos requisitos materiales reseñables, pero sí explicita su proceso de nombramiento -que pasará por la comisión de nombramientos, dominada por independientes-. Pero hay que reconocer que la cuestión de la independencia será siempre frustrante, porque por muchas incompatibilidades que se establezcan no hay garantía de que se traduzcan en un comportamiento real autónomo por los consejeros.

Las presiones explícitas o psicológicas en un grupo pequeño, como un consejo, incluso más en una comisión delegada, pueden afectar por múltiples vías la toma de decisiones individuales o de subgrupos minoritarios. Y por supuesto también las presiones originadas en un capitalismo, el español, que todavía se perpetúa en reducidos círculos sociales. De hecho, una mayor independencia vendría de una apertura aún mayor, y ya es relevante hay que reconocer, a accionistas y consejeros de otros entornos y con mayores niveles de profesionalización.

La evalua-ción de consejeros, y aún más importante de consejos, es la nueva frontera del gobierno corporativo

El reto, además de la independencia de los consejeros, debería ser su competencia, específica a las necesidades de cada empresa. Quizás por ello, el proyecto empieza a hablar, aunque probablemente con excesiva prudencia, de evaluación periódica del consejo y de programas de orientación y de actualización para consejeros.

En cualquier caso, la independencia de los consejeros sería una cuestión menos relevante si la junta general de accionistas y su influencia en el gobierno corporativo estuviese mejor regulada y practicada. Significativamente, aparece en el anexo del proyecto, como algo menos central -como si gobierno corporativo fuese sobre todo cuestión de consejos de administración- o como algo tan complejo, técnico, además de experimental, que no se pone en el cuerpo principal del texto.

Al fin y al cabo, los independientes están para representar los intereses de los accionistas dispersos, esos que tienen tan difícil organizarse políticamente y expresarse en las juntas. Motivar para la participación y organizar grandes números de personas para la toma de decisiones es muy difícil, y las sociedades anónimas tienden naturalmente a una especie de democracia censitaria. Y además hay menos referencias de prácticas excelentes de juntas de accionistas porque incluso en los países más avanzados se está en proceso de aprendizaje, en especial en lo relativo al uso de nuevas tecnologías en su convocatoria, agregación de intereses y votaciones.

Una reflexión que despierta el proyecto Conthe es el uso de sistemas de gobierno con tradiciones tan distintas como el inglés o incluso el estadounidense como referentes de nuestras reformas. El problema es que la importación aislada de algunos de sus mecanismos concretos (por ejemplo, el vicepresidente independiente) puede tener efectos no deseados en sistemas como el nuestro. El vicepresidente independiente está inspirado en la figura del lead director, que en un consejo en EE UU o Reino Unido coordina los consejeros externos. En esos contextos esta figura tiene sentido porque los internos, ejecutivos de la empresa, son más numerosos e influyentes que en los consejos españoles y pueden necesitar balance por parte de consejeros externos (el CEO es una figura más autónoma de la propiedad y mucho más poderosa que sus contrapartes en España). Allí, por tanto, la figura del lead director ayuda a los principales, los representantes de los accionistas, a controlar a los agentes, los ejecutivos en el consejo. Aquí, en cambio, se concibe como un marcaje entre tipos distintos de principales, ya que el presidente ejecutivo o es el mismo accionista de control o es su representante directo. Se está introduciendo una especie de bipartidismo de accionistas, de dicotomía artificial e innecesaria en el seno de un órgano, el consejo, cuya función principal son las decisiones estratégicas, para la que se necesita una dinámica de colaboración, de ajuste mutuo, recíproco, continuo, no programable, entre los consejeros. La función de control debería ser ejercida sobre todo por la junta, donde se deberían dirimir las diferencias principales entre accionistas, donde se debería jugar el balance de poderes entre accionistas.

En definitiva, excepto por la regulación de las juntas de accionistas, los mínimos jurídicos y las normas profesionales o institucionales del buen gobierno para las sociedades cotizadas ya están bastante bien cocinados, con independencia de determinados debates puntuales. Pero hay un nuevo reto y éste reside en desarrollar consejos de alto rendimiento. La evaluación de consejeros, y aún más importante de consejos, es la nueva frontera del gobierno corporativo. Y ésta depende de las prácticas de tomas de decisiones en cada empresa, algo que no se puede codificar.