Sin presión no se rinde en las empresas, dicen los expertos
Las compañías necesitan ejecutivos que piensen en logros globales y no en éxitos parciales o individuales
Probablemente, para llegar a las mejores soluciones haya que partir de lo evidente. 'Pocas empresas carecen de un comité de dirección, pero el problema es que muchos de ellos son de bajo rendimiento'. Las palabras del director general de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), Enrique Sánchez de León, centraron el jueves una jornada en la que precisamente se reflexionó, entre otras cosas, sobre la necesidad de que las cúpulas ejecutivas tengan verdadera eficacia y la contagien al resto de la compañía para que los resultados mejoren.
Los expertos reunidos por la APD coincidieron con Sánchez de León en que 'para crear un buen equipo directivo una de las claves es gestionar las emociones de los miembros. La palabra mágica es confianza'. En opinión del director general de negocio de la consultora Aguirre Newman, Ángel Serrano, para conseguir los objetivos resulta imprescindible además la motivación. Son dos ingredientes esenciales. æpermil;l se incorporó a la empresa en 1994 como director general de Aguirre Newman Arquitectura: 'Hicimos de nosotros mismos un equipo de alto rendimiento. Nos divertía trabajar, estábamos aportando diferencia al mercado, teníamos entusiasmo, y por eso la empresa fue un éxito'. A la implicación se suman el liderazgo y la disciplina, también básicos, según cree el director de Eurotalent Vicente Blanco, para que los comités de dirección sean realmente operativos. Este experto presenta otras claves: han de existir objetivos compartidos, comunicación sin recelos, transparencia entre los miembros, crítica constructiva y más interés en los resultados globales que en los individuales. En los comités de dirección hay un deseo de aportar valor a la compañía, las decisiones y el trabajo son comunes y se fomenta el debate, mientras que en los comités de directores cada miembro vela por los intereses de su departamento, lo que resta eficacia.
Pero, ¿qué es el alto rendimiento? Algo que tiene muchas similitudes con la alta competición, según el parecer del seleccionador español de fútbol sala, Javier Lozano, acostumbrado más que de sobra al éxito deportivo (ha ganado tres europeos y dos mundiales). Y un equipo que quiera rendir al máximo requiere varias cosas: necesita presión, es decir, 'estar activado para ser cada día un poco mejor'; tener un objetivo que cumplir, 'porque la vida misma es puro resultado'; máxima 'preparación psicológica, porque permite detectar y solucionar problemas'; e incluso cierto egoísmo personal, ya que 'el colectivo sólo mejora si mejoran los miembros individualmente'. Cuando se habla de recursos humanos, los expertos señalan dos aspectos fundamentales para que los equipos, y no sólo los de dirección, funcionen: la propia gente y las opiniones y necesidades de la gente. Todo pasa por seleccionar correctamente y escuchar.
Acertar desde el principio
'No hay hora mejor invertida en una organización que la de encontrar a la mejor gente', expone el director general de ING Direct en España, César González-Bueno. 'Si no empiezas por seleccionar, ya te puedes esforzar todo lo que quieras que de donde no hay no se puede sacar', añade. De ahí que recomiende, como él mismo hacía hasta hace un año, entrevistar personalmente a los candidatos. Mediante una adecuada selección y un reconocimiento del trabajo bien hecho debe conseguirse que los empleados sientan un 'compromiso de pertenencia' a la empresa, en palabras de Ángel Serrano. Los directivos deben lograr la implicación de los trabajadores. Entre otras cosas, gracias lo que el dirigente de Aguirre Newman llama el 'salario emocional', que consiste en algo aparentemente tan sencillo como la 'motivación continua'.
De este modo, la empresa encuentra más argumentos para exigir rentabilidad. 'Un empleado contento desarrolla mejor su tarea', resume Serrano. Pero los trabajadores necesitan gestos. 'Es positivo hacer desayunos entre la dirección y otros niveles de la empresa, o llevar a cabo programas de bienvenida', comenta César González-Bueno. La gestión de los recursos humanos, en definitiva, es esencial. 'A través de la persona es más fácil llegar al jugador', asegura Javier Lozano. Y con los trabajadores ocurre lo mismo.
Comunicación y respeto para llevar la batuta
Arturo Toscanini (1867-1957), uno de los directores de orquesta más admirados de todos los tiempos, fue famoso por su naturaleza casi dictatorial y por sus terribles ataques de ira, además de por su arte. 'Hoy, ese estilo ha desaparecido', cuenta la alavesa Inma Shara, una de las sólo seis directoras de orquesta del mundo.Invitada a participar en la jornada de la APD (aunque, por problemas de agenda, intervino a través de un vídeo grabado), sostuvo que a la hora de gestionar un equipo 'la forma de dirigirse al grupo es fundamental para obtener resultados. Cada persona y cada problema son importantes. Lo más decisivo es que haya una buena comunicación'.'Un líder es un aglutinador de individualidades artísticas y debe sustentar el respeto en el trabajo bien hecho', aseguró la artista, para quien es imprescindible que el jefe tenga la última palabra pero 'consensuada'. En su opinión, éstas son las claves para forjar un buen equipo de trabajo: 'Ilusión, compromiso (en nuestro caso, con el público) y amor al colectivo. Es decir, por parte del director, entrega hacia el equipo'.
Liderazgo. Cómo hacerse querer por el equipo
Conocimiento. 'A un equipo se le puede engañar durante tres días, pero después pide respuestas', explica el seleccionador español de fútbol sala, Javier Lozano.Escuchar. 'Cuando alguien me escucha, no sé por qué, me cae bien. Hay que generar esos lazos intangibles'.Personalidad. 'Hay que ser justos. ¿Por qué impartimos justicia sólo con los débiles y no con los pesos pesados?'.Control emocional. 'Si yo estoy tranquilo, el equipo se siente seguro. Tenemos que transmitir serenidad'.