El crecimiento sostenible y la distribución
Wal-Mart y Tesco aparecen como los dos grupos con mejor rendimiento del sector, tomando en cuenta el binomio crecimiento-rentabilidad, en la distribución mundial. Para ambos, en búsqueda constante de crecimiento con mercados nacionales saturados, reforzar sus márgenes en el ámbito internacional es imperativo.
¿Cómo conseguir mantener determinados niveles de crecimiento en un sector ya maduro sin sacrificar la rentabilidad? Desde hace un par de años los cuarteles generales de los grandes grupos de distribución se vienen haciendo esta pregunta, aunque obteniendo distintas respuestas.
Desde EE UU a Gran Bretaña, pasando por Francia o Alemania, los síntomas del problema son similares. Los distribuidores están sufriendo grandes presiones sobre los márgenes en sus mercados domésticos como consecuencia de un doble fenómeno: mercados maduros de crecimiento muy lento con un componente de comoditización muy elevado, al menos en lo que a alimentación se refiere. Elementos como la innovación y la diferenciación son demasiado poco percibidos por los consumidores, que sólo tienen un punto de referencia: el precio.
Aunque los síntomas coinciden, el nivel de gravedad varía entre unos países y otros. Mientras que en el mercado francés la productividad por metro cuadrado de superficie de venta comienza a reducirse en prácticamente todos los formatos, en España, por el contrario, encontramos cifras positivas en la evolución de la productividad de la superficie de venta. Este dato, unido al hecho de que el crecimiento de las ventas de retail alimentación en España es superior a las de nuestros vecinos del norte y centro de Europa y superior también a las de otros países mediterráneos (por ejemplo Italia), hacen prever unos años de margen para que los distribuidores españoles trabajen en una doble vía. Por un lado, y en lo que se refiere al mercado nacional, deberán concentrarse en mejorar el posicionamiento, en lograr una verdadera diferenciación retomando al cliente como el núcleo de sus decisiones de surtido, precios y promociones, y en ganarse su fidelidad. Además, tendrán que establecer las bases para una futura expansión internacional en búsqueda de mayores tasas de crecimiento y rentabilidad.
Wal-Mart, que durante 2004 inauguró en EE UU un número récord de tiendas (13 Sam's Clubs y 242 Supercenters), consiguió en su país natal mejorar las cifras de productividad en prácticamente todos los formatos. Aunque históricamente la superficie no ha supuesto nunca un problema para el distribuidor norteamericano, las tensiones crecientes sobre su territorio de origen han provocado que comience a prestar atención a la productividad de sus puntos de venta.
En cuanto al balance crecimiento nacional-internacional, Wal-Mart representa la excepción que confirma la regla. Frente a cifras como las de Carrefour o Metro, para los que la actividad internacional supuso en 2004 un 50,8% y un 49,0%, respectivamente; para Wal-Mart, la contribución internacional a la cifra de negocios total representó únicamente un 19,7%.
El dominio natural por excelencia de Wal-Mart es el retorno sobre el capital invertido. Tesco, en tercer lugar después de Carrefour, recoge los resultados de una política de expansión prudente y bien dirigida que, sobre todo, diferencia muy bien entre el mercado nacional y el internacional.
El modelo de multiformato del distribuidor británico, con un surtido integrado al 50% por marcas propias apoyado en una logística eficiente y en una relación con los clientes diez veces por delante de la competencia, funciona a pleno rendimiento dentro del mercado nacional. Fuera de las fronteras del Reino Unido, y bajo la premisa de que cada mercado es diferente, se seleccionan los formatos mejor adaptados en cada caso, pasando, si se entiende adecuado, por la creación de alianzas y colaboraciones con distribuidores locales.
Aunque a simple vista los resultados de Wal-Mart y Tesco responden a dos modelos distintos, existe una serie de capacidades comunes, que van desde una clara visión estratégica, hasta la gestión del talento, pasando por el enfoque obsesivo en el cliente y la excelencia operacional. El dominio de cada una de estas capacidades deriva en una mejora del posicionamiento, la diferenciación y la fidelidad de los clientes.