La hora de los gestores
La extremada liquidez del mercado de capital riesgo ha tenido, por lo menos, una consecuencia imprevista. Ha mejorado significativamente la posición de los equipos de gestión en la mesa negociadora de cualquier operación de fusión o adquisición. Mientras que el capital de adquisición se ha convertido prácticamente en una commodity, el recurso escaso hoy en día es el talento. La capacidad de hacerse con él se alza como el factor crítico para la venta de cualquier negocio.
¿Se dan cuenta de este hecho los equipos de gestión? Algunos de ellos sí, otros muchos están cayendo ahora en la cuenta. En este sentido, resulta interesante echar un vistazo a lo que ha ocurrido durante la última década.
Mientras que algunos equipos de alta dirección han estado bien pagados en España (en la misma escala que sus homólogos estadounidenses), muchos otros de compañías de tamaño medio, particularmente de empresas privadas, no lo han estado.
Hace diez años, no era infrecuente encontrar profesionales al frente de la compañía (con un buen volumen de negocio), ocupando el puesto de director general y, sin embargo, no formando parte del consejo de dirección. En aquel entonces, la titularidad de las acciones o la posibilidad de acceder a ellas era casi impensable; de hecho, la mayoría no se beneficiaban del capital que ellos mismos estaban contribuyendo a crear.
Algunos casos ponen de relieve precisamente el cambio que se ha operado en los últimos años. Buenos ejemplos son las compañías Unica (servicio de limpieza) y GAM (contratación de maquinaria industrial). Ambos negocios se crearon con apoyo del capital riesgo (en el caso de Unica: ABN Amro, Dinamia y Corpfin; y en el caso de GAM, Dinamia) a través de adquisiciones simultáneas de compañías cuya base era el plan de negocio de un individuo y su credibilidad dentro del sector. Un ejemplo adicional es el de la reciente transacción de USP, en la que Mercapital compró un grupo de hospitales por valor de 216 millones de euros. En esta operación hubo hasta tres consejeros diferentes: uno representando al comprador, otros al vendedor y otro al equipo de gestión.
Un buen equipo de gestión negociará no sólo sus salarios y sus opciones sino también preguntará por el control de la operación, los futuros compromisos del capital, la política de adquisiciones, los procedimientos de salida, así como sus derechos así como también sus obligaciones.
En un número sorprendente de casos, los negocios no se venden al postor que más dinero ofrece, sino al que prefiere el equipo de gestión.
Esta razón lleva a pensar que en el futuro veremos cada vez con mayor frecuencia consejeros asesorando al equipo de gestión en los procesos de venta. Seguramente encontraremos también situaciones en las que el propietario designa consejeros para trabajar en nombre del equipo de gestión durante un proceso de ventas como una medida para ejercer control sobre sus acciones y controlar el acceso a los compradores: una especie de juego limpio garantizado.
Hoy más que nunca, las empresas están obligadas no sólo a establecer una política de remuneración justa y apropiada para sus gestores, sino también a conseguir que los intereses de este equipo estén alineados con los de los accionistas. De otra manera asistiremos a un número cada vez mayor de management buy ins (adquisición de una empresa por directivos ajenos a ella) y a un número creciente de propietarios de empresas desilusionados y sorprendidos.