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CincoSentidos

Aprender del conflicto

Quienes han descollado en la historia de la humanidad siempre han sido personas apasionadas por lo que hacían. Pasión sea quizá una palabra demasiado rotunda si se aplica al trabajo. Pero lograr que en una compañía esa pasión se quede al menos en entusiasmo es clave para el éxito. Es la recomendación de Eduardo Larriera, psicólogo, analista de empresas y miembro del consejo asesor de la consultora de recursos humanos Strategic Company, que cree que no hay entusiasmo posible en una organización que no sepa resolver sus conflictos.

El hecho es que la vida cotidiana nos enfrenta constantemente a ellos. Todo el mundo vive conflictos tanto internos -lo que quiero y no puedo, lo que quiero y siento que no debo, lo que quiero y no me animo-, como externos -lo que yo quiero y el otro quiere también, lo que quiero y el otro no quiere y lo que quiero y el otro me impide-. En el trabajo, cuando este tipo de situaciones persisten en el tiempo 'provocan muchas disfunciones de tipo emocional y de tipo operativo, lo que genera mucho desgaste y cuesta dinero a las organizaciones', asegura Helena Güel, consultora de formación de recursos humanos del Grup Sural.

Entre las situaciones conflictivas más habituales, los expertos señalan las que se generan entre compañeros y entre el equipo y el jefe por no estar bien delimitadas sus cuotas de poder y responsabilidades.

'La calidad de las decisiones mejora si se discuten'

Hay quienes tienden a asumir más responsabilidades de las que deben o pueden y quienes no asumen las responsabilidades y las tareas que les corresponden, lo que se convierte en una fuente de ansiedad y estrés para unos y otros en muchos casos. Los conflictos surgen también porque hay quien tiene poca habilidad para las relaciones interpersonales y quien no ha desarrollado la capacidad de ver la organización de forma global y no es consciente de que una decisión suya repercute en el resto de la compañía.

'Hay que ser capaces de mirar más allá de tu propia situación o la de tu departamento. Aprender a desarrollar una visión global y sistémica y a tomar decisiones estratégicas en cualquier nivel', recomienda Helena Güel.

Los consultores de recursos humanos y la literatura del género ofrecen un sinfín de técnicas y modelos para resolver conflictos en las empresas. El coaching, el mentoring y otros métodos surgen precisamente para lograr que las personas con algún tipo de responsabilidad en las organizaciones aprendan a conducir mejor a su equipo en la resolución de los problemas sin que se sientan presionados por alguien que, en último extremo, trata de imponer sus criterios a toda costa.

Los directivos que funcionan así logran una mejora creciente en la administración de su tiempo y sus colaboradores ganan autonomía y experimentan mayor satisfacción en el trabajo, lo que promueve una mejora en el clima laboral y la eficiencia y, por tanto, en los resultados del negocio.

Pero Larriera, experto en coaching, subraya que por muchas técnicas que se aprendan 'no existe receta alguna que pueda aplicarse si no se posee sentido común'. En su libro El conflicto como motor de cambio, de la editorial universitaria Ramón Areces, este psicólogo asegura que si se aplica sentido común estas situaciones conflictivas, ya se presenten en el trabajo o en la vida privada, sirven incluso para 'mejorar y estimular la capacidad creativa, ya que nos colocan ante el desafío de encontrar nuevas alternativas de enfoque y de solución'. Y afirma que 'salvo casos excepcionales, la calidad de las decisiones mejora si resultan de haber discutido con entusiasmo y hasta con pasión, con compromiso y respeto mutuo un asunto, aún cuando se hayan producido situaciones conflictivas y el atravesarlas haya producido incomodidad'.

Aprender de los conflictos exige antes que nada un cambio de actitud personal. æpermil;ste empieza, en opinión de Larriera, 'por asumir que para aproximarse a un acuerdo nunca deben quedar ni ganadores ni perdedores. Si después de una discusión el conflicto queda resuelto sobre la base de que uno ganó y el otro perdió ahí se está sembrando la semilla para la germinación de conflictos futuros', explica el experto. Un vicio muy común es perder de vista el foco de la discusión y centrarse en querer ganar al otro. Dejar al otro en el incómodo lugar del perdedor genera frustración, tensión, desvalorización y resentimiento, por lo que en próximas discusiones el clima no será precisamente de ayuda y colaboración.

'Lo importante es no ponerse a la defensiva y tratar de integrar intereses y opiniones. Las empresas quieren cada vez más gente autónoma, más creativa y con capacidad de resolver conflictos. Jefes que sepan convencer, vender ideas, no imponerlas porque las decisiones unilaterales suelen ser foco de futuros conflictos', señala Luca Balocco, jefe de proyecto del área de consultoría de recursos humanos de Deloitte.

El secreto es contar con colaboradores comprometidos, no sacrificados, una distinción a la que Larriera da mucha importancia. 'Las oportunidades se hallan escondidas detrás de las dificultades', señala. 'El sacrificio es el sentimiento que aparece cuando no percibimos el sentido de hacer ese esfuerzo; por el contrario, el compromiso surge cuando se percibe el sentido de hacer un esfuerzo, lo que lleva a responsabilizarnos por emprender algo nuevo'.

Algunos Consejos

Conviene abordar los conflictos desde el inicio. No dejarlos andar para evitar el efecto 'bola de nieve'.

 

Resulta muy útil colocarse en el lugar del otro. Si logramos comprender su punto de vista podremos elaborar una argumentación mucho más sólida que nos permita mejorar la visión y comprensión sobre el conflicto que tratamos.

 

No existen soluciones únicas para los conflictos. Siempre es mejor contar con varias alternativas posibles de solución.

 

Hay que tener presentes los límites dentro de los que moverse y cuáles son los aspectos sobre los que se tiene capacidad de intervenir.

 

Hay que mantenerse lúcidos. No dejar que el área emocional desplace a la intelectual y reste capacidad.

Focos de problemas

El jefeQue no sea competente y no cumpla con su trabajo, que no deje desarrollar a sus colaboradores su potencial profesional y les haga sentirse estancados, que tenga malos modos, que no sepa tomar decisiones con una visión global, que no sepa asignar las tareas menos agradables o que eluda las dificultades o se las traslade a otros.

 

El compañeroEl tipo de compañero trepa, ambicioso que se excede en sus funciones o por el contrario que no cumple su trabajo, el que avasalla o el que tiene mal carácter.

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