Ocho años que transformaron Repsol en una gran multinacional
Repsol dio un salto cualitativo innegable durante la presidencia de Alfonso Cortina: se convirtió en una petrolera cuando anteriormente era básicamente una compañía de refino con gasolineras, actividad química y algunas concesiones para producir hidrocarburos. La transfomación se produjo con la compra de YPF por 15.000 millones de dólares en 1999, operación que también revolucionó las cifras de la compañía.
Repsol YPF se ha convertido en el primer grupo español por cifra de negocio. Vale hoy en Bolsa 21.200 millones de euros, casi el triple que cuando Cortina asumió la presidencia. Y ha pasado de unos beneficios ligeramente superiores a los 716 millones en 1996 a los 2.020 millones del pasado año, aunque la deuda siguió un camino similar y llegó a superar los 20.000 millones en 2000 frente a los 2.349 millones del ejercicio en el que Cortina llegó a la presidencia. Y como les gusta decir a los analistas del sector, Repsol entró en el selecto club de las grandes petroleras privadas del mundo, aunque a gran distancia de los líderes como Exxon Mobil, BP, Total o Shell.
Repsol compró YPF con el barril de petróleo entre 10 y 15 dólares. la otra cara de la moneda es que lo hizo en vísperas de una furibunda crisis económica en Argentina. Por eso fue asimismo la compra de YPF la decisión que más problemas creó al equipo directivo de la compañía. La elevada deuda y el alto riesgo en América Latina castigó duramente el valor en Bolsa, y la empresa llegó incluso a decidir la supresión del pago del dividendo complementario tras entrar en pérdidas en un trimestre. Se abrió una dura etapa de saneamientos para recortar el endeudamiento y convencer a los mercados que se optaba por una estrategia basada en la prudencia.
Además, la toma por Repsol de la petrolera líder de Argentina causó el terremoto político más largo y sonoro al que se haya enfrentado una empresa española. Pero quiza la decisión empresarial de más trascendencia dentro del objetivo del recorte de deuda fue la reducción de su participación en Gas Natural casi a la mitad (al 22% aunque luego la ha elevado hasta el 27,15%). Hasta entonces su presencia en el capital de la empresa gasística era muy superior a la de La Caixa, aunque los socios habían pactado la presencia paritaria en los órganos de decisión. Pero tras ese paso muchas cosas cambiaron y fue posible que más adelante la filial lanzase una opa a Iberdrola (marzo de 2003) pese a no contar con el apoyo de Repsol.
Además de la apuesta decidida por la internacionalización, la estrategia del equipo directivo de Alfonso Cortina se centró además en la participación del grupo en toda la cadena del gas (exploración, producción y comercialización. La operación en Trinidad y Tobago (en donde está presente además en las plantas de licuefacción de gas) se considera un ejemplo a seguir. No obstante, las dudas sobre el papel a jugar en Bolivia ha enfriado algunos proyectos en esa actividad.
Las fallidas opas para entrar en Iberdrola
El aumento de tamaño de Repsol con la compra de YPF no era un obstáculo insalvable para que la empresa pudiese ser objeto de una oferta de compra por alguna de las grandes multinacionales del sector. Esta era una idea compartida por la dirección y por los principales accionistas del grupo. Ni la fuerte presencia de socios institucionales ni la controvertida golden share se consideraba una garantía en caso de una propuesta sustanciosa. Repsol, según los más prestigiosos analistas internacionales, ha estado y está en el punto de mira de empresas como Total. Shell o BP, incluso de alguna estadounidense como Texaco con interés en tomar fuertes posiciones en Europa. Ese argumento, junto con la idea de la bondad de la unión de gas y electricidad, propició una primer intento de opa de Repsol y Gas Natural a Iberdrola, como reacción además al intento de fusión de esta eléctrica con Endesa. Ninguna operación se cerró con éxito y todos volvieron a sus cuarteles de invierno.Después Gas Natural protagonizó un intento en solitario para hacerse con la compañía que dirige Ignacio Sánchez Galán. El modelo a seguir era el diseño logrado por las alemanas Eon y Rhurgas, pero en esa ocasión tampoco fue posible. El movimiento, que sólo contó con el respaldo de La Caixa frente a la oposición de Cortina, no salió adelante por el duro informe de la Comisión Nacional de la Energía (CNE). Además de las dudas sobre la intervención del Gobierno para parar a Gas Natural, la fracasada operación conllevó la necesidad de volver a pactar el reparto de poderes en la empresa gasística, así como la estrategia industrial entre ambos grupos.