Los nuevos señores de los medios
James, un joven de 30 años que hasta no hace mucho quería fundar su propio grupo musical de hip-hop, es el nuevo consejero delegado de BSkyB, la televisión de pago más poderosa del Reino Unido, con 10 millones de suscriptores, ingresos anuales de 4.500 millones de euros y más de 9.000 empleados.
El nombramiento de James, el pasado 4 de noviembre, no tendría explicación posible si no se conociera su apellido: Murdoch. El hecho de que el septuagenario magnate de la comunicación Rupert Murdoch, presidente de la poderosa News Corporation, haya decidido prescindir de los gestores profesionales y colocar a su inexperto hijo menor al frente de la plataforma de televisión por satélite (participada en un 30% por News Corp) ha provocado un cataclismo en el Reino Unido.
Los expertos hablan del 'efecto nepotismo', que se está haciendo sentir en todo el sector de medios europeo. Sus efectos son: vuelta a los valores de los fundadores, conservadurismo en la gestión, unidad de criterio en el consejo de administración, rechazo a las inversiones arriesgadas y un gestor de confianza al frente, a ser posible procedente de la familia fundadora.
El caso de James Murdoch no es el único. El 'efecto nepotismo' se da también en Alemania, donde Bertelsmann, el conglomerado mediático número uno de Europa, está dirigido en la sombra por Elisabeth Mohn, la segunda esposa del patriarca del grupo, Reinhard Mohn. El poder de Liz (como es conocida en Alemania) se comprobó en el verano de 2002, cuando prescindió de un plumazo del consejero delegado, Thomas Middelhoff, por sus planes de sacar a Bolsa la compañía.
El jueves pasado hubo otra muestra de que las opiniones disidentes no tienen cabida en la nueva Bertelsmann. Un alto ejecutivo del grupo fue obligado a dimitir por oponerse a los planes de fusión de la división musical BMG con la japonesa Sony. El poder de la familia Mohn sobre Bertelsmann, muy criticado por los analistas, continuará seguramente muchos años más. Dos de los hijos del patriarca dirigen varias divisiones del grupo, a la espera de que llegue el momento de saltar, como James Murdoch, a la primera línea de fuego.
Francia también tiene un caso similar en el grupo Lagardère, propietario de revistas como Elle, Car & Driver y Premiere. Tras la muerte, el pasado mes de marzo, de Jean-Luc Lagardère, fundador de este conglomerado mediático con intereses en el sector de defensa, su hijo Arnaud, de 42 años, ha asumido en solitario la presidencia del grupo.
El 'efecto nepotismo' del que hablan los analistas va más allá de la definición del diccionario como 'el favoritismo a un pariente o familiar cercano'. En realidad se trata de asegurar la propiedad del medio y la gestión tradicional en un momento de crisis como el actual.
Tras unos años de euforia, en los que la burbuja tecnológica y la avidez de compras afectó de lleno a los grupos de medios, estos poderosos conglomerados han entrado en etapa de resaca. Algunos, incluso, se han quedado por el camino. Es el caso del grupo alemán Kirch o la francesa Vivendi, dos colosos que han tenido que deshacerse forzosamente de sus activos mediáticos para no verse ahogados por las deudas.
Los nuevos gestores saben que el mercado de los medios no es ilimitado y tampoco es global. En un intento por reafirmarse en sus posiciones de mercado, algunas compañías no han dudado en acudir a las fusiones o a las alianzas estratégicas con otros grupos. La mencionada unión de los negocios musicales de Bertelsmann con Sony es un ejemplo, pero no el único.
Mediaset, dirigido también de forma unipersonal por Berlusconi, ha llegado a acuerdos con las majors de Hollywood (MCA Universal, Twentieth Century Fox y Sony Columbia, entre otras) para lograr tener presencia en la industria cinematográfica.
Hace sólo un par de años, los grupos europeos se hubieran lanzado a comprar en vez de llegar a acuerdos. Como hizo Vivendi con la poderosa Universal Studios, para luego verse obligada a vender la compañía de cine a General Electric. Pero el verdadero valor de los grandes conglomerados de medios, que participan por igual en contenidos, cadenas de televisión, imperios editoriales y redes de cable, ha sido cuestionado.
'Los principales jugadores del sector de medios europeo operan ahora directamente en su mercado natural y definen su política de expansión basándose en esa premisa', explica Alison Harcourt, experto en medios del Instituto Universitario Europeo.
La timidez con que encaran las inversiones los nuevos gestores de los medios se nota en el Este de Europa, un mercado casi virgen y al que sin embargo no están prestando demasiada atención. Sólo el grupo alemán PNP ha dado el salto a aquellos mercados, pero sin mucho riesgo. Su inversión se limita a periódicos regionales en los países más avanzados económicamente: Polonia, República Checa y Eslovaquia.
Este clima de expectación, con una cierta dosis de miedo al futuro, se vivió en la conferencia sobre medios, tecnología y telecomunicaciones que realizó Morgan Stanley el pasado 20 de noviembre en Barcelona.
En las jornadas estuvieron presentes los principales ejecutivos de los grupos mediáticos europeos, como Reuters, News Corp, Lagardère, Prisa y Vivendi. Algunas de las frases que se oyeron resumen muy bien el momento que vive el sector. 'Tenemos perspectivas muy cautas para el futuro', afirmó el director financiero de Reuters. 'La recuperación necesaria para iniciar nuevas aventuras está aún muy lejos'.
¿Quién se acuerda de las estrellas?
Fue la época dorada de Steve Case (ex presidente de la estadounidense AOL Time Warner), Jean-Marie Messier (ex presidente de Vivendi), Thomas Middelhoff (Bertelsmann) y Juan Villalonga (ex presidente de Telefónica). Encandilaban a los mercados con previsiones futuristas sobre una sociedad convergente e interactiva, que cambiaría para siempre la forma de hacer negocios y de vida de las personas. En el verano de 2000, el mundo se sobresaltó con una de las mayores fusiones de la historia, la protagonizada por una empresa de Internet que había echado a andar poco antes, AOL, y el gigante de los medios Time Warner. A partir de ahí, el mismo modelo se siguió en otros países. Messier compró Seagram para Vivendi, Villalonga adquirió Lycos para Terra, Middelhoff compró Napster y AOL Europa para Bertelsmann... La fiebre de compras irracionales afectó también al grupo Kirch, hoy en quiebra, que no dudó en gastarse 1.600 millones de euros por los derechos de emisión de las carreras de fórmula 1. Nadie quería quedarse fuera de la nueva era interactiva. La capitalización bursátil de estas compañías subía como la espuma. También los ejecutivos vivían pendientes de la cotización de la acción en Bolsa y buena parte de sus sueldos millonarios procedían de las opciones sobre acciones. La fiebre duró hasta mediados de 2002, con el colapso de Kirch y de Vivendi. Hoy, sólo dos años después, buena parte de esas inversiones no se cuentan ya entre los activos de estas compañías. Bertelsmann, por ejemplo, tuvo que poner en venta por precios irrisorios 25 empresas relacionadas con Internet que Middelhoff había comprado meses atrás. ¿Quién se acuerda hoy de todas esas estrellas?
El potencial del cine y de la TV por satélite
Las perspectivas para el mercado de entretenimiento global y de medios se presentan bastante conservadoras. Según un informe de Pricewaterhousecoopers sobre el sector, la región que más crecerá durante los próximos años será la de Estados Unidos, que registrará un crecimiento exponencial del 3,5% actual al 5,8% en 2006.La región de Europa, Oriente Próximo y África, en cambio, no llegará al 5% en el mismo periodo, mientras que Latinoamérica conseguirá superar el 6%.Según el mismo estudio, los segmentos que más potencial de crecimiento tienen son cine y entretenimiento (un 7,1% en 2004), distribución de televisión por cable o satélite (7,4%) y publicidad en Internet (11,4%). La música, en cambio, seguirá bajando hasta el 2,7%.
La publicidad se estanca
Los medios dependen como ningún otro sector de la publicidad. Y ésta no suele registrar crecimientos espectaculares, más bien va paralela al aumento de la inflación en cada país, de entre el 3% y el 5% en los años que más crece. Así, los grupos que más dependen de la publicidad registraron el año pasado unas cifras no demasiado boyantes, debido a un entorno publicitario en crisis. Un buen ejemplo de este fenómeno es el grupo Havas, centrado en la investigación de mercado y la publicidad.El grupo francés tuvo el año pasado pérdidas por valor de 1.273 millones de euros. Mientras, otros grupos menos expuestos a esa variable, como News Corp, cuyos ingresos provienen de diversos factores, uno de ellos la televisión por satélite (de pago), tuvieron beneficios espectaculares.