"Es duro tener que comunicar una reestructuración"

Mario Armero, madrileño de 45 años, está encantado, a pesar de trabajar 15 horas al día, de formar parte de una empresa 'con valores' como General Electric. Alaba las excelencias del mundo empresarial norteamericano

Ayer fue un día ajetreado para Mario Armero, presidente de General Electric (GE) para España y Portugal. Ejerció de anfitrión de unas 2.000 personas en la tradicional jornada de puertas abiertas que el grupo industrial y de servicios celebra cada año en España con clientes y empleados. Los dos últimos años, a la celebración se había unido el presidente de la compañía, Jeff Immelt. Este año no ha sido así.

Quien sí acudió a la cita fue el presidente de GE para Europa, Oriente Medio y África, Nani Beccalli-Falco. Para Armero, abogado madrileño de 45 años, esta celebración tiene doble finalidad: por un lado, acercar GE a todos los clientes, y por otro, mostrar a todos los empleados las distintas divisiones de la compañía. Hace 14 años que trabaja en la multinacional norteamericana y confiesa que se siente totalmente identificado con la cultura de la empresa, a pesar de que le dedica al trabajo una media de 15 horas al día y 4 los fines de semana. A pesar de la dedicación, confiesa que sabe relajarse, sobre todo con su familia, jugando al tenis o viendo al Real Madrid.

Pregunta. Será difícil trabajar en una empresa que ha sido presidida por Jack Welch, considerado como el mejor directivo del siglo pasado.

'De Jack Welch he aprendido a entender la brillantez y el cambio. Fue un grandísimo gestor de equipos humanos'

Respuesta. Tengo un gran respeto y admiración por Jack Welch. Es la persona más brillante que he conocido, un gran líder y un ejecutivo perfecto. Transformó la empresa y supo adaptarse a los cambios. El nuevo presidente, Jeff Immelt, también es un excelente líder, tiene un perfil más moderno, centrado en el cliente y mucho más internacionalizado. Es accesible, joven, con un espíritu innovador y centrado en los clientes.

P. ¿Qué ha aprendido usted de Welch y de Immelt?

R. De Welch he aprendido a entender la brillantez y el cambio. Es el hombre que ha conseguido eliminar cualquier resistencia al cambio. Fue un grandísimo gestor de equipos humanos y poseedor de una gran inteligencia. De Immelt he aprendido a prestar servicio al cliente, él sabe anticiparse a lo que quiere el cliente y sabe ofrecerle calidad. Es un excelente líder.

P. No todo es perfecto. Welch vio salpicada su carrera cuando su ex esposa reveló ciertos abusos en el acuerdo de su jubilación.

R. No me gusta hablar de este tema, pero todo lo que hizo Jack Welch estaba escrito y establecido. Creó tanta riqueza para la compañía que es ridículo. Se intentó que su caso entrara en la misma dinámica de Enron o Worldcom y era algo muy distinto. Aquí estaba todo pactado.

P. Usted comenzó en esta empresa como asesor jurídico, ¿cómo ha evolucionado como ejecutivo?

R. Con mucho esfuerzo, a base de conseguir resultados, con mucho compromiso con mi trabajo y con mi compañía. Me lo paso bien trabajando y eso es fundamental, que la gente lo pase bien. Tengo ilusión por mi trabajo, me permite aprender. Durante un tiempo yo no era la persona de moda en la compañía, cuando en 1991 vivimos una crisis importante en España. Pero hay que tener visión de futuro, gestionar el día a día y actuar como bombero. General Electric es una empresa de puertas abiertas, donde la comunicación fluye bien, donde se delega a todos los niveles. Yo siento que se delega en mí y, por tanto, no puedo fallar y soy consciente de hasta dónde debo llegar. Hay algo que también me gusta de la forma de gestionar norteamericana y es el positivismo. Siempre se ve la botella medio llena. Si existe un problema o crisis de gestión, la empresa te ayuda o te ofrece seguir adelante.

P. No todo será de color rosa.

R. Por supuesto. Esto no es una empresa filantrópica. Es una compañía muy exigente, que busca resultados y hay que saber dar la talla.

P. Todos los directivos hablan de la importancia del trabajo en equipo y, según un estudio, parece ser que luego no saben delegar.

R. Creo que falta delegación y sería bueno que los directivos españoles fomentaran más el trabajo en equipo. Sin embargo, creo que en los últimos 10 años la organización profesional ha cambiado. Los ejecutivos dedicamos muchas horas al trabajo, aportamos creatividad, somos flexibles. Cada vez hay más delegación, pero hace falta más y sobre todo hace falta ser más positivo.

P. Usted afirmó que notaba mayor concienciación ética y de responsabilidad corporativa en Estados Unidos que en España.

R. Sí, lo creo. La cultura corporativa norteamericana ha impulsado una política de integridad en los negocios. Por ejemplo, no se pactan precios con la competencia, no se ofrecen sobornos, no se discrimina por condición de sexo o raza. El paternalismo en cuanto a integridad profesional comienza en Estados Unidos. En cuanto a la responsabilidad social también se inicia allí, donde se cree que una compañía tiene que ir bien y hacer el bien a la sociedad. En España tenemos donaciones y un sistema de voluntariado. Tenemos 200 voluntarios y hemos dedicado 30.000 horas a proyectos como el arreglo de una casa cuna para niños de preacogida en Cartagena, la puesta en marcha de tres colegios para niños, programas de acceso a Internet para mayores.

P. Comunicar una reestructuración en la plantilla debe ser un momento duro para un ejecutivo.

R. Es de los momentos más duros que he tenido que vivir como directivo. Lo tuve el año pasado y lo pasé mal. El primer dañado es el afectado y después el directivo. Tuve que comunicar el despido a un centenar de personas, pero a la mitad le buscamos empleo y el resto espero que lo encuentre pronto porque gracias a la experiencia conseguida son más empleables.