Innovación, nueva frontera de la gestión

El mundo del pensamiento empresarial se está viendo invadido últimamente por la locura innovadora; los libros sobre gestión de la innovación florecen en las librerías y cientos de artículos -cuando no ediciones especiales enteras o páginas en Internet- aparecen en las revistas de gestión.

Pero, ¿por qué se escribe tanto sobre innovación? Ciertamente, la presión para aumentar el valor para los accionistas es continua. Por ello, las compañías que ya han mejorado significativamente sus estructuras de costes tienden, cada vez más, a centrar su atención en aumentar sus ingresos.

Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, tan sólo queda la innovación, que se ha convertido en la nueva frontera de la gestión empresarial.

Muy pocos ejecutivos quieren mejorar la creatividad en su empresa porque esto implica superar ciertos prejuicios En una organización creativa siempre faltan recursos para desarrollar todas las ideas interesantes que surgen

Definiremos innovación como algo (por ejemplo, un producto, un servicio o ambos, aunque también pueda ser un proceso industrial) que es nuevo (no existe en ninguna otra parte) y que aporta valor añadido a alguien (al cliente) en comparación con las soluciones ya existentes. Cabe destacar tres características:

La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una innovación puede también referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a cómo se vende o distribuye un producto (empresas como Ikea o Pizza Hut).

La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos. Una innovación puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinación de tecnología y marketing (Swatch).

La innovación no está restringida a ideas revolucionarias. Muchas empresas sufren a menudo del complejo de 'o soy Thomas Edison o no soy nada'. Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones incrementales son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada 10 años.

Ser un innovador de primera clase es un problema simple, pero no de solución sencilla. Haciendo una analogía, podemos afirmar que, si bien las leyes de la balística son relativamente sencillas de explicar, no resulta sencillo convertirse en un tirador de primera.

Recorrer el camino de la innovación no siempre es fácil, pero puede empezarse por aplicar una serie de principios fundamentales: creatividad, focalización, eficiencia y liderazgo.

Creatividad: 'El apremio (por tener ideas) desaparece con el tiempo' (Dilbert).

Muy pocos ejecutivos quieren realmente mejorar la creatividad en su empresa, porque la creatividad implica superar prejuicios tales como que la creatividad es una misteriosa virtud innata o que la desarrolla gente a la que se paga para ser creativa.

Aquellos directivos que han apostado por potenciar la creatividad, reduciendo su control o cambiando los mecanismos de comunicación tradicionales (de arriba abajo), han conseguido cambios significativos en la capacidad de sus organizaciones para innovar en menos de un año.

Focalización: 'Tener un mal plan es mejor que no tener ninguno' (M. Botvinnik).

En una organización creativa siempre faltan recursos para desarrollar todas las ideas interesantes que surgen. Los recursos se gestionan a menudo a corto plazo, mientras que son las estrategias de innovación a largo plazo las que deberían determinar la utilización de éstos y el desarrollo de capacidades en la organización.

La estrategia para la innovación es aquella parte de la estrategia corporativa que se refiere a los activos de la compañía relacionados con la innovación/tecnología.

La práctica nos enseña que la estrategia de innovación de muchas empresas está vagamente alienada con la estrategia corporativa.

Eficiencia: 'La fuerza se consigue sometiéndose a las instrucciones' (Suntzu).

A menudo presenciamos en las empresas discusiones bizantinas sobre si los equipos deberían estar total o parcialmente dedicados a una única tarea o ubicados en un mismo lugar, o sobre si los recursos deberían depender jerárquica o funcionalmente del jefe de proyecto.

Si los jefes de proyecto son capaces de tomar decisiones clave rápidamente, se reducen los retrasos, se evitan conflictos innecesarios y tiempos muertos.

Una organización eficiente en sus desarrollos debe ser capaz de introducir rápidamente en el mercado nuevas ofertas de altas prestaciones.

En todos los casos, el jefe del proyecto deberá dirimir entre el ratio de costes/rendimiento del producto, el tiempo de lanzamiento y los costes de desarrollo. Ser capaz de buscar el equilibrio entre estos parámetros es alcanzar la eficiencia.

Liderazgo. Los procesos de desarrollo eficientes son gestionados por ejecutivos firmes y con atribuciones claras.

Cuando hablamos de innovación nos referimos a un proceso de carácter estratégico para la empresa y, por tanto, que requiere la involucración y el compromiso de la alta dirección.

Esto supone la definición de una estrategia clara, con unos objetivos cuantificados, que vaya trascendiendo a toda la organización que, a su vez, puede aportar grandes dosis de creatividad e ideas frescas. En todo el proceso debe predominar un concepto, la calidad.

Hemos descrito un marco sencillo para la innovación con cuatro componentes principales: creatividad, selección, eficiencia y liderazgo. La innovación requiere tener mucho esmero, aunque no es una misión imposible. Nos gustaría resaltar que la innovación no es sólo una herramienta para asegurar el futuro de la compañía o para obtener mejores resultados; es también uno de los mayores retos que una empresa puede plantearse.

No es una casualidad que las empresas más innovadoras sean aquellas en las que resulte más agradable trabajar.