Retención del talento e imagen de empresa

Existe alguna relación entre las empresas más reputadas y los mejores profesionales? La respuesta parece sencilla: los profesionales siempre prefieren trabajar en las compañías con mejor reputación, porque eso prestigia su currículum y, en última instancia, posibilita mayor empleabilidad ante futuros cambios laborales. Y a la recíproca: a las compañías también les prestigia tener a los profesionales más reputados. Esta afirmación, aparentemente obvia, se sostiene en tres premisas, que no siempre son igual de evidentes a los ojos de la empresa.

Primera premisa: cuando un profesional se encuentra en disposición de elegir entre varias ofertas de trabajo semejantes, siempre elige la empresa más reputada. Veamos algunos datos acerca de esta premisa. Durante 12 años, un profesor preguntó a sus alumnos de MBA sobre su preferencia profesional entre dos empresas españolas, que, hipotéticamente, ofrecían un puesto de trabajo con semejantes condiciones. El 98% de los encuestados se inclinaba por la compañía de mayor reputación percibida en el mercado (aludían a razones de conocimiento de marca, presencia internacional, tamaño, campañas de publicidad, resultados financieros, etc.). El 2% restante se inclinaba por la second best option aludiendo a una única razón: conocían a alguien que trabajaba en esa empresa.

Segunda premisa: las compañías deben ser capaces de generar una oferta profesional lo suficientemente atractiva para que los mejores profesionales (escasos) se queden en las mejores compañías (escasas también). Y conseguir, además, que esa oferta sea disuasoria frente a otras que puedan realizar los competidores.

Pero, ¿cómo se crea una oferta capaz de retener el talento? Vayan por delante dos ideas. La primera parte de la oferta profesional a una persona de talento es la propia reputación de la compañía que le pretende. El profesional estará dispuesto a cambiar dinero (que le ofrezca otra compañía de menor atractivo) por reputación (la de la compañía admirada). La segunda es que, hoy por hoy, un empleado de una compañía suele tener muchas más relaciones con su empresa que un simple vínculo laboral: es frecuente que, además de empleado, sea accionista, o cliente, o lector de prensa, o partícipe en algún tipo de ONG. En consecuencia, otro componente de la retención del talento será la capacidad que tenga una compañía, o no, de tratar a un profesional con talento en todas sus dimensiones, y no sólo como empleado.

Ahora bien. Un buen profesional busca algo más. Busca (según Maister, D.H. en Job assignments set the pace in professional service firms y Luis María Huete en Dirigir a profesionales) un amplio conjunto de variables: la propia asignación de trabajos y responsabilidades 'porque en esta empresa tengo un trabajo que me realiza': la selección de colegas, porque 'en esta empresa no trabaja cualquiera'; la formación, porque 'aquí se invierte en mí'; el desarrollo, porque 'aquí veo frutos a mi esfuerzo'; la rotación, 'porque no hago siempre lo mismo, sino que tengo la oportunidad de conocer todos los ámbitos de la empresa'; el salario, 'porque compensa, en cierta medida, mi disponibilidad absoluta a las necesidades de la compañía'; el asesoramiento interno, 'porque tengo a quién recurrir para contrastar mis decisiones'; o la evaluación del desempeño, 'porque quiero saber que lo que hago tiene resultados'.

Por último, y como tercera premisa: los empleados son, junto con los clientes, los mejores prescriptores de la compañía, en el exterior y en el interior. Se constituye, pues, en un alto riesgo, el tener múltiples prescriptores negativos de la organización dentro de ella.

Lo describía muy bien Carlson, en su etapa al frente de las líneas aéreas escandinavas SAS con su famosa expresión moments of truth. Su tesis era sencilla: un empleado mantiene al día un número por determinar de contactos y relaciones con los clientes en momentos críticos para la cadena de valor de la empresa (facturación, reclamación, servicio a bordo...). Con una simple operación aritmética (número de contactos multiplicados por número de empleados) se concluye que las posibilidades de gestionar mal esos momentos de verdad se multiplican exponencialmente. Es decir, un empleado no integrado en la compañía es un claro destructor del valor de la organización. Ahí hay, pues, tema de trabajo.

Pues ahí están las claves de cómo establecer la relación causa (reputación corporativa), efecto (atracción del talento). Las compañías con mayor reputación atraen y retienen a los mejores profesionales, porque no sólo son capaces de hacer sentirse al empleado tan importante como lo son los clientes o los accionistas, sino porque, además, han sido capaces de crear una oferta profesional definida, nítida y generadora de valor para ellos y para la compañía. Y no olvidemos una cosa: la grandeza de una compañía la hacen, sobre todo, quienes trabajan en ella.