Algunos errores habituales de recursos humanos
Manuel Pimentel asegura que la gestión de los recursos humanos es cada día más eficiente en las empresas españolas. El autor comenta, no obstante, una serie de defectos extendidos que afectan a numerosas compañías
Cada día se gestionan más eficientemente los recursos humanos en España. El nivel de los directores de recursos humanos (RR HH) no hace sino incrementarse. No obstante, se evidencian algunos defectos extendidos que afectan a numerosas empresas. Comentaremos los más habituales.
Algunos jóvenes brillantes, que llegan a la empresa con la cabeza llena de ideas tras superar con éxito sus estudios, fracasan estrepitosamente al implementar sus proyectos en el departamento de RR HH. ¿Y por qué? Es frecuente que los recién graduados posean alta formación en las modernas técnicas de gestión de personal: liderazgo, competencias, motivación, incentivos o carreras profesionales, por citar algunos ejemplos.
Sin embargo, tienden a despreciar, por considerarlos rígidos y obsoletos, los preceptos de los convenios colectivos. Aunque algunos responden a esquemas superados, no cabe duda que siguen teniendo eficacia legal para todas las plantillas. Mientras estén en vigor deben respetarse, al menos como suelo mínimo. Sobre ellos deben establecerse todos las sistemas de gestión de recursos humanos.
Los jefes mediocres son un auténtico tapón para las personas con talento si éstas no se saben canalizar en las organizaciones
Por eso, es fundamental que los directores de recursos humanos presten el mayor interés a los procesos de negociación colectiva, en los que raramente participan. Es en esta negociación donde pueden introducir muchas de sus ideas. Los contenidos de los convenios españoles siguen siendo muy pobres, centrados básicamente en cuestiones salariales, complementos y jornada. Deberían introducirse conceptos de flexibilidad, productividad, formación, carreras profesionales, cualificación y un largo etcétera de importantes cuestiones que una inercia demasiado tradicional suele arrinconar en la negociación. El talento para negociar hábilmente también debe adornar al aspirante a convertirse en brillante director de recursos humanos.
La función de RR HH conlleva un delicado equilibrio entre las necesidades de las plantillas y las demandas de la empresa. Muchos directores cometen un error imperdonable. Creen que su puesto es algo parecido a un delegado de personal, o al representante de los intereses de la plantilla ante el consejo de dirección. Mal. La dirección de recursos humanos es parte de la empresa, y debe procurar optimizar los recursos para conseguir sus objetivos. La estrategia de recursos humanos está al servicio del negocio. Para defender a los trabajadores ya están los sindicatos y el comité de empresa. El rol del defensor del trabajador no es el que debe adoptar un responsable de RR HH, ya que lo conduce a un error de apreciación y prioridad.
En la mayoría de las empresas, recursos humanos no opina acerca de los organigramas básicos. Se los da hechos el director general. Y, casi siempre, con el responsable puesto. El margen de maniobra de RR HH es muy reducido. Es normal que sea así. Pero también es cierto que a veces hacemos los organigramas en función de las personas que tenemos, y no de nuestras necesidades productivas y organizativas.
Desde RR HH se debería opinar acerca de algunos puestos del organigrama. Si no, se corre el riesgo de quedar fuera de juego, con una organización desmotivada por un nombramiento desafortunado que pudo ser evitado, o por la creación de un nuevo puesto superfluo, redundante en la organización y distorsionador de la misma, creado sólo para satisfacer los requerimientos de una persona.
Algunos responsables medios, si ven que alguien despunta demasiado, pueden temer por su propio puesto, por lo que harán lo posible por que no prospere. Es una de las principales dificultades para el establecimiento de carreras profesionales a largo plazo. Por eso, los sistemas de evaluación no deben basarse exclusivamente en la opinión de los jefes inmediatos. Los jefes mediocres son un auténtico tapón para las personas con talento si éstas no se saben canalizar en las organizaciones. El principal motivo de rotación profesional es la desavenencia con los jefes inmediatos. Y ya sabemos el dicho: 'Si quieres tener gente buena, ten jefes buenos'.
El talento debe incentivarse. Si no lo hacemos con justicia y a precios de mercado, se terminará marchando de la empresa. Hay que perder el miedo a los esquemas salariales flexibles. Se deben adaptar salarios y complementos a las necesidades reales de las personas. En muchas ocasiones, con el mismo coste, proporcionamos más bienestar al trabajador. Conozco muchos casos en los que una persona con especial talento, que aporta mucho valor en su trabajo, termina teniendo una retribución salarial superior a la de su jefe. No pasa nada si la empresa termina ganando.
Es muy frecuente que personas con talento abandonen una organización porque ven muy pronto topados sus anhelos retributivos. Y, a lo mejor, la empresa podía haber evitado la pérdida. Pero no lo hizo por miedo al qué dirán compañeros o jefes ante la subida de sueldo. Pues no pasa nada. La gente debe acostumbrarse a que las personas que aportan más valor a la empresa, también puedan obtener retribuciones más altas.
Muchas empresas simplemente consideran al responsable de RR HH como la persona que hace las nóminas. No entienden una responsabilidad distinta. Y hay profesionales que no le aclaran a la propiedad que sus funciones son mucho más ricas. Si no lo dejan nítido al principio, estarán perdidos después.
Hay empresas que sistemáticamente contratan a personas de fuera para los puestos de responsabilidad. Olvidan que pudieran existir personas de la casa, preparadas y capacitadas a las que les hubiera motivado alcanzar ese puesto. En igualdad de condiciones, es conveniente incentivar las carreras internas, pues permite una política de carrera profesional de mayor trayectoria y eficacia, a la vez que se incrementa la fidelidad de los trabajadores más capaces. No obstante, esta no debe ser una regla fija. Cierta renovación de sangre también es positiva, pues permite enriquecerse con culturas de gestión diferentes. Saber combinar uno y otro criterio al cubrir los puestos de responsabilidad es un difícil arte. Los buenos responsables de RR HH saben gestionarlo adecuadamente.