Thomas Buberl (CEO de AXA): “El riesgo de una ruptura social me parece aún más grave que la amenaza climática”
El ejecutivo dirige un grupo global con presencia en 51 países y una plantilla de 148.000 personas
El máximo directivo mundial del grupo asegurador AXA está inquieto. Bajo una sonrisa permanente y unas formas exquisitas, las palabras de Thomas Buberl (Haan, Alemania, 51 años) traslucen desazón. La creciente polarización política, la evidencia de la emergencia climática —con daños devastadores de Valencia a Los Ángeles—, la progresiva insostenibilidad de las cuentas públicas... le producen desasosiego. Con todo, el ejecutivo analiza todas estas problemáticas como una oportunidad para que la compañía que dirige busque nuevas vías de negocio y ayude a solucionar algunos de los grandes problemas de la actualidad.
Buberl accedió al cargo de consejero delegado en 2016, convirtiéndose en el primer no francés en dirigir uno de los conglomerados galos más emblemáticos. En estos nueve años, el directivo alemán ha acometido una transformación radical de la compañía, pasando de tener un 80% del negocio dependiente de los seguros de vida y ahorro a que este apartado represente ahora menos del 20%. “El cambio ha sido enorme. Aquí lo único que se ha salvado ha sido la marca ‘AXA”, bromea durante una entrevista en el edificio de la filial en España.
El grupo AXA, con sede en París, tiene presencia en 51 países —que Buberl visita casi anualmente—y emplea a 148.000 personas. En los últimos años, su nivel de ingresos ha superado con creces los 100.000 millones de euros. En España, uno de sus mercados más importantes, genera un beneficio anual de más de 200 millones de euros y emplea a 2.700 personas.
Pregunta. ¿Cómo ha vivido la compañía la dana de Valencia?
Respuesta. Ha sido un evento terrible. Las imágenes que vimos en las primeras horas me impresionaron mucho. La comunicación con el equipo local fue constante. Siempre que ocurren este tipo de catástrofes les transmito lo mismo, que no escatimen en gastos, que no miren las cifras, que lo importante es ayudar a la gente cuanto antes. Desgraciadamente, este tipo de fenómenos extremos cada vez los vamos a ver más y, encima, son impredecibles, igual que los incendios que están asolando Los Ángeles. En el caso de los huracanes, sí que se ha mejorado la capacidad de predicción de sus trayectorias y se ha logrado reducir mucho los daños. Pero, ante unas inundaciones tan rápidas y brutales, poco se puede hacer, más allá de mejorar la prevención.
P. El papel del Consorcio de Compensación de Seguros ha sido clave para acelerar la respuesta del sector...
R. Así es. Se trata de un mecanismo de colaboración público-privada que funciona muy bien y está muy engrasado. Desde el primer momento, AXA España, con su consejera delegada Ólga Sánchez a la cabeza, [quien también es consejera del Consorcio] se puso a disposición del organismo para agilizar al máximo los trámites. El seguro ya ha pagado más de 1.000 millones de euros en indemnizaciones, aunque aún queda mucho por hacer.
P. ¿La vuelta de Donald Trump al poder puede desviar el objetivo de luchar contra el cambio climático?
R. En nuestro caso no, desde luego. Tenemos muy claro que tiene todo el sentido poner en marcha medidas para combatir la emergencia climática y para amortiguar sus efectos. Nosotros vamos a seguir impulsando las políticas que fomenten la transición energética. Esto va más allá de las responsabilidad social, porque es una forma de aminorar riesgos futuros. Acaba compensando económicamente. Ahora bien, creo que esto hay que hacerlo desde la convicción y no solo por una exigencia regulatoria.
P. ¿Le preocupa el fuerte aumento de la polarización política que estamos viendo en España, Francia o Estados Unidos?
R. Me preocupa muchísimo. En el sector siempre hablamos del riesgo climático, del geopolítico, de los ciberriesgos... pero creo que el más preocupante de todos es el riesgo de una ruptura social. Es más difícil de predecir y conceptualizar, pero es enorme.
P. ¿A qué achaca el incremento de ese riesgo?
R. No es algo nuevo, pero sí creciente. Cada vez se aprecia más la falta de cohesión social. Creo que en parte se debe a que desde hace décadas nos hemos acostumbrado a que los Gobiernos podían comprar la paz social a base de gasto público, financiado con emisiones de deuda. Pero el nivel de endeudamiento en muchos países empieza a ser insostenible. Llegará un momento en que no habrá dinero para pagar esa cohesión social.
P. Es el caso de Francia...
R. Sí. Es un buen ejemplo. El nivel de endeudamiento ha crecido un 50% en los últimos 20 años y ya supera los tres billones de euros. Pero todo tiene un límite. ¿Qué pasará si llega un momento en que los mercados financieros ya no quieren prestarte más dinero o lo hacen solo con tipos de interés altísimos?
P. ¿Hay más factores que expliquen esa creciente efervescencia social?
R. Sí. El papel de las redes sociales, cuyos algoritmos están programados para dividir más a la sociedad y generar mayor fragmentación. Sinceramente, creo que el riesgo de un estallido social es el mayor que afrontamos y que casi todos los agentes han infraestimado su potencial dañino.
P. Además, ese riesgo no es asegurable.
R. No por el sector privado. Es el Estado quien tiene que hacerse cargo. Nosotros podemos ayudar en algunas parcelas, cubriendo ciertos riesgos de las familias, para que tengan una vida más estable. Pero no podemos llegar a todo.
P. ¿Siempre quiso trabajar en el sector asegurador?
R. No, qué va. Cuando entré en esta industria hace 20 años muchos me criticaban por trabajar para un sector tan burocrático y apolillado. Pero, una vez que estás dentro te das cuenta de que realizamos una tarea muy noble, que es mantener la cohesión social y ayudar a la gente para que tengan una vida sin sobresaltos.
P. AXA está en pleno proceso de venta de su unidad de gestión de activos a BNP Paribas por cerca de 5.000 millones de euros. ¿Qué ha motivado esta operación?
R. Ha sido una decisión difícil, pero ese mercado de la gestión de activos está viviendo un rápido proceso de consolidación y veíamos que nos estábamos quedando atrás. Al final, había que decidirse entre crecer o vender, y nos parecía que podemos sacar más partido a compras en otras partes del negocio asegurador. La operación con BNP aún no está cerrada, pero queremos que se convierta en nuestro socio estratégico para esta unidad, con un acuerdo a muy largo plazo. Con todo, las decisiones fundamentales de asignación de activos las seguiremos tomando nosotros, y ellos tendrán la parte operativa.
P. El grupo ha cambiado mucho desde que tomó las riendas en 2016.
R. Totalmente. Vendimos el negocio de vida en Estados Unidos, compramos la compañía XL para convertirnos en el líder mundial de seguros corporativos. Queríamos pasar de ser una aseguradora muy centrada en el negocio de los seguros de vida y ahorro, a una volcada en los seguros para empresas y familias, donde creemos que podíamos aportar más...
P. ¿Cómo ha sido el camino?
R. No ha sido fácil. Recuerdo que en las primeras semanas de presentar mi plan estratégico recibí muchas críticas. Algunos accionistas llegaron hasta gritarme. También había muchos empleados enfadados. Pero ha sido una buena cura de resiliencia, porque al final las cosas han funcionado. Las acciones de AXA prácticamente han duplicado su valor desde mediados de 2016.
P. Hace dos años compraron en España el negocio de Credit Mutuel. ¿Se plantean más compras?
R. Sí. Queremos seguir creciendo. Es un mercado que está funcionando muy bien y con mucha frecuencia analizamos operaciones. Uno de los ramos donde más nos interesa crecer es en los seguros de salud. Ya compramos hace poco un hospital en Santander. También miramos opciones en seguros para empresas.
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