Condiciones para una fusión bancaria

En un entorno actual, en el que resurgen con fuerza los anuncios de fusiones entre entidades financieras -tanto de ámbito nacional como transnacional-, conviene plantearse cuáles son aquellas preguntas críticas -y sus respuestas asociadas- que todo primer ejecutivo debiera ser capaz de explicar a sus accionistas el día D, hora H en el que se aprueba la operación de fusión.

Dicho día, en el cual se aprueba la fusión de dos o más entidades financieras, representa el pistoletazo de salida de una larga travesía que finalizará con la puesta en marcha de la nueva entidad consolidada.

La pregunta clave es: realmente, ¿existe a estas alturas una definición previa y consensuada sobre la estructura objetivo de la entidad consolidada? y, en caso afirmativo, ¿cuáles son los pilares fundamentales de dicha estructura objetivo?

Muchos primeros ejecutivos confiesan desconocer cuáles son las preguntas clave a responder en el caso de una unión de entidades financieras

De acuerdo con nuestra experiencia en el ámbito de las fusiones bancarias europeas, en general y a estas alturas del proceso, no sólo no se han tomado las decisiones clave sino que, adicionalmente, muchos de los presidente ejecutivos o consejeros delegados (CEO) con los que hemos trabajado confiesan desconocer cuáles son las preguntas claves a responder.

Es en este contexto donde se proponen las 5+1 decisiones estratégicas a adoptar antes de bajar a la arena de una feroz implantación. En un escenario óptimo, dichas decisiones deben caracterizarse por:

Ser convenientemente consensuadas especialmente en la casuística de fusión entre iguales.

Estar basadas en un análisis de alternativas que permita visualizar las implicaciones de las decisiones adoptadas y, lo que es más importante, aquello a lo que se está renunciando.

Ser los parámetros fundamentales para poder establecer la propuesta de valor (objetivos cuantitativos) del programa de fusión así como su plazo de ejecución

Y, todo esto, en un plazo de tiempo relativamente corto ya que la mayoría de los consejeros delegados o presidentes ejecutivos reconocen que 'hubieran cometido el mismo número de errores en sus decisiones críticas en el caso de haberlas tomado en la mitad de tiempo'.

Las 5+1 decisiones clave a tener en cuenta en el caso de una fusión de entidades financieras son:

1. Estructura corporativa. Dicha decisión implica la configuración del modelo societario a establecer. Atendiendo al grado de integración, las alternativas más habituales son: 1) modelo federal puro (máximo nivel de autonomía); 2) modelo federal mixto (integración de algunas áreas operativas centrales) y 3) modelo integral (máximo nivel de unificación).

La decisión a tomar depende en gran medida de la dificultad de armar mecanismos de gobierno y también de control, de las diferencias culturales entre las entidades y del grado de aprovechamiento de sinergias perseguido.

2. Estrategia de marcas. La decisión sobre la estrategia de marcas implica valorar la conveniencia de establecer o mantener una estrategia multimarca a través de marcas diferenciadas o, por el contrario, optar por una única marca, donde lo habitual suele ser aconsejar la creación de una nueva marca.

En general, la mayor parte de las fusiones entre entidades financieras abogan -más tarde o más temprano- por el posicionamiento de una nueva marca que transmita una única imagen corporativa renovada y transparente y que herede el valor de las marcas anteriores, en el caso, de que representaran un activo importante.

3. Estrategia de negocio. Dependiendo del tipo y motivo de la fusión, el universo de posibilidades varía desde la posibilidad de estrategias independientes, que suele aplicarse en casos de entidades de muy diferente tamaño o de diferentes nichos de mercado, hasta la posibilidad de una única estrategia comercial.

Lo realmente relevante, no es tanto si se dará una única estrategia o estrategias independientes, sino el hecho de llevar a cabo un análisis de las sinergias comerciales o de generación de ingresos bajo el doble prisma de clientes y de la oferta de productos/servicios.

æscaron;nicamente así se estará en disposición de establecer una propuesta de valor (business-case) objetiva y realista.

4. Estrategia de integración de sistema. La criticidad de dicha decisión radica en el elevado impacto en el día a día de la entidad así como el elevado riesgo asociado al día de la integración tecnológica.

Se debe decidir sobre la conveniencia de integrar o no las plataformas tecnológicas y, en el caso de hacerlo, decidir cuál será la plataforma base.

Cabe resaltar que en la mayor parte de los casos europeos se suele optar por un único sistema integrado, ya que únicamente así se podrán realizar las sinergias tecnológico-operativas y es de carácter obligatorio en el caso de optar por una fusión legal de las entidades.

De este modo, la plataforma base seleccionada se completa de manera selectiva con funcionalidades críticas del sistema que no prevalece.

5. Integración de centros corporativos. Esta decisión compete a la estructura organizativa y a la localización de los servicios centrales de la entidad consolidada. Fundamentalmente, existen dos alternativas:

Un centro único racionalizado y redimensionado, lo que implica un potencial máximo de sinergias de reducción de costes y de economías de escala. Asimismo, simplifica el gobierno y la coordinación de las distintas áreas.

Varios centros especializados. En este caso se dividen las funciones de los servicios centrales en diferentes emplazamientos, implicando un aprovechamiento parcial de las sinergias derivadas de la fusión y requiriendo órganos de gobierno más complejos pero manteniendo ambos centros de poder.

Generalmente, al ser la opción menos traumática sirve a modo de un paso previo para llegar al centro único.

5+1. Integración organizativa y de recursos humanos. Son tres los puntos críticos y siempre sensibles que deben ser establecidos:

Segunda línea de centuriones: implica la decisión y comunicación interna sobre la responsabilidad de aquel colectivo de ejecutivos, normalmente directores de área o de división, que contarán con posiciones relevantes en el nuevo organigrama. Resulta ser tan crítico como el nivel de dirección general.

Gestión de las redundancias, en su doble sentido de recolocación de personal y de reducción de personal, con su respectiva estimación del número de excedentes, una clara estrategia de negociación ante los sindicatos y su impacto económico-financiero en el balance de la entidad -normalmente, van con cargo a reservas-.

Gestión de las políticas de retribución con su respectivo plan para la homogeneización salarial por colectivo clave y su impacto en la masa salarial consolidada.

Por tanto, 5+1 sine qua non son inter-dependientes, y además:

La toma de decisiones se ve dificultada tanto por las fuertes limitaciones de tiempo como por la falta de información interna detallada.

El consenso inter-entidades en las decisiones clave aumenta significativamente las probabilidades de éxito de la fusión.

El hecho de adelantar y, por lo tanto, conocer dichas decisiones y sus implicaciones permitirá tanto establecer los pilares fundamentales de la nueva entidad como iniciar las estrategias y tácticas convenientes para su puesta en marcha sin discusiones ni perdidas de tiempo gratuitas y, por último, elaborar un business-case realista que sirva de guía durante el proceso de integración.