Los ejecutivos temen las fusiones
Temen perder poder dentro de la empresa y, lo que es peor, que la fusión se lleve por delante su puesto. Uno de los ejemplos más significativos ocurrió en Hewlett-Packard (HP). En mayo adquirió Compaq. Había dos líderes que no pudieron convivir. La operación se saldó con la salida de Michael Capellas de Compaq, en beneficio de Carly Fiorina, que procedía de HP. 'Nunca se produce una fusión de igual a igual', señala Carlos Mallo, directivo de 3i. Los costes personales y profesionales para los perdedores son elevados. En España, ocurrió algo parecido cuando se fusionaron el Banco Santander y el Central Hispano. En un principio, se acordó mantener una copresidencia temporal para el mayor banco de España. Fue imposible mantener el plazo. La salida de José María Amusátegui se precipitó. Y un año antes de lo previsto abandonó la entidad junto a parte de su equipo.
Siempre prevalece, a la vista de los resultados finales, una compañía sobre otra. En el caso de la fusión del Banco Santander y el Central Hispano, además de la salida del copresidente Amusátegui, también se precipitó la marcha del que era consejero delegado, Ángel Corcóstegui, procedente del segundo banco. En opinión de Jorge Cagigas, director corporativo de recursos humanos de Dogi International Fabrics, una de las dos empresas siempre impone sus reglas, lo que implica consecuencias desiguales para ambos equipos directivos. 'Nunca se produce la fusión de dos compañías en igualdad de condiciones, sino que se produce la toma de control de una por la otra'.
En el último año, según un estudio elaborado por UniConsult, el 26% de los despidos en España se produjo tras la unión de dos compañías. Y también afectó al equipo de directivos, que ya no se mantiene al margen de los recortes que, hasta el momento, se habían focalizado en otras capas de la empresa. Resulta paradójico que los principales impulsores de las fusiones sean precisamente, una vez que se ha llevado a cabo la unión de las dos compañías, los principales afectados. Según señala Carlos Mallo, responsable de la oficina de 3i en Barcelona, 'la adquisición o unión de una compañía con otra sólo es posible si está promovida por un equipo directivo competente y profesional que genere valor a la organización'. Entre dos empresas rara vez se produce una unión de igual a igual, lo que supone, por tanto, que la continuidad de todos los directivos no dependa de un hilo por igual.
'Una compañía siempre impone sus reglas sobre la otra, lo que implica consecuencias desiguales para ambos equipos directivos', opina Cagigas
'Los contratos han de incluir una cláusula que especifique que el directivo puede abandonar con derecho a indemnizaciones', recomienda Hita
La opinión compartida por diversos especialistas en recursos humanos, que participaron en una jornada sobre los procesos de fusión y adquisiciones, organizada por la Asociación Española de Directivos (AED), es que el equipo de la compañía adquirida es la que sufre siempre las consecuencias de querer llevar a buen puerto la fusión. No en vano concentra el 65% de los despidos que se producen tras la unión de las compañías. Aunque sobre el papel resulta indispensable que ambos equipos directivos se mantengan por el conocimiento que tienen sobre la realidad, ésta es bastante distinta. El mantenimiento de una potente estructura de gestión entra en conflicto con el objetivo de reducir costes que persigue toda fusión de empresa. Quizás esta sea una de las causas por las que en el 70% de los casos que aparecen en el estudio de UniConsult las sinergias previstas inicialmente a raíz de la integración no lleguen a materializarse.
La incertidumbre que planea ante estos cambios es fruto de las nuevas causas que impulsan estos procesos. 'Mientras en los años ochenta y noventa estaban motivados para alcanzar una estabilidad conjunta, precisamente hoy en día el principal motivo es explotar la inestabilidad actual', indica Cagigas. Más optimista y generosa es la opinión de Miguel Gudín, asociado responsable del área laboral de KPMG Abogados, que considera que existen fusiones motivadas por objetivos de complementariedad, lo que facilita en estos casos mantener ambos equipos directivos y fomentar la colaboración conjunta, sin que se produzcan bajas en la cúpula directiva.
Aunque el experto de KPMG asegura que no existe una solución general y válida para todos los supuestos, pues al margen de lo pactado inicialmente se puede producir un choque de culturas empresariales -sobre todo con multinacionales-, para lograr una integración exitosa Gudín sostiene que hay que realizar importantes acciones de comunicación. En este sentido, Cagigas indica que es necesario crear dentro de las empresas canales de comunicación fluidos y estudios previos que detallen la situación de la compañía.
Según explica el responsable de recursos humano de Dogi, 'el directivo no es el único que sufre en uno de estos procesos, aunque sí suele ser el que sufre primero'. Para paliar estos daños, los especialistas en recursos humanos abogan por soluciones compensatorias. 'No se puede cortar cabezas sin más y hay que buscar salidas lo más favorables posible para el ejecutivo', opina Gudín. Juan José Hita, abogado responsable del área laboral de Clifford Chance en Barcelona, también señala en la misma línea, 'que hay que buscar soluciones lo menos traumáticas posibles'. Entre ellas, Hita apunta una reubicación del ejecutivo dentro de la compañía, una buena compensación económica por su salida o un cambio de destino dentro de la empresa en la que pueda mantener sus mismas condiciones. 'Hay que evitar la confrontación excesiva', insiste Gudín.
Pero no siempre la marcha de un directivo de la empresa es consecuencia de la decisión de la cúpula de la nueva compañía. En algunas ocasiones es el directivo quien decide apearse porque ya no está de acuerdo con la nueva línea empresarial. Juan José Hita recomienda a los directivos, siempre que puedan, incluir en sus contratos una cláusula que especifique que en caso de fusión de compañías o que se produzca un importante cambio en el capital de la empresa, tengan la oportunidad de abandonar el proyecto y recibir las indemnizaciones pactadas. 'Es difícil que un tribunal acepte esta cláusula, ya que esta posibilidad sólo está prevista para los altos cargos, que cuenta con una normativa específica, pero debe promoverse'.
Entre todas las posibilidades de fusión o adquisición, Carlos Mallo, director de la oficina de 3i en Barcelona, destaca, por su componente estimulante para el ejecutivo, los procesos de management buy out, en los que es el propio equipo el que se hace con el control de la compañía. Esta tipología de adquisición supone, según Carlos Mallo, 'convertir al directivo en un empresario, y en consecuencia, dueño de su propio futuro'. El responsable de 3i en Barcelona asegura que en el momento que un directivo invierte en uno de estos procesos, los altos incentivos económicos motivan al ejecutivo a implicarse mucho más con la empresa y en el trabajo diario.
Las barreras de entrada para iniciar un proceso de esta tipología son elevadas, cada uno de los directivos que participa ha de desembolsar, como mínimo, dos veces su salario anual bruto, especifica Mallo. Aunque puntualiza que no todas las empresas resultan atractivas para realizar operaciones de management buy out. 'Como mínimo ha de tener un crecimiento de sus ventas y de Ebitda, gran capacidad de reducción de costes y generación de caja', argumenta Mallo.
Juan José Hita: 'Valorar al ejecutivo y reubicarlo'
Juan José Hita, director corporativo de recursos humanos de Clifford Chance, apuesta por que la empresa ofrezca a los directivos de los que va a prescindir otras posibilidades, siempre que sea posible, al margen del despido. Para que estos procesos se lleven a cabo de la manera menos traumática, Juan José Hita recomienda 'detectar el perfil de cada ejecutivo y valorar su talento para reubicarlo en otro puesto'. Sin embargo, asegura que en España, a diferencia del resto de Europa, existe una falta de flexibilidad por parte de los directivos para modificar sus condiciones laborables. Esta oposición del directivo implica que se muestre contrario a adoptar un nuevo papel dentro de la empresa y adquirir nuevas tareas, que por lo general no suelen tener tanta visibilidad como el cargo anterior. 'Por un tema puramente cultural, un directivo no suele ceder en sus condiciones, lo que se materializa en un conflicto con la empresa para mantener su categoría', indica el experto de Clifford Chance.
Jorge Cagigas: 'Un estudio previo es la clave del éxito'
El director de recursos humanos de Dogi International Fabrics, Jorge Cagigas, opina que no existen fusiones, sino adquisiciones de una empresa por otra. 'En mi trayectoria profesional no he visto la unión de dos empresas iguales, y siempre una de ellas predomina', asegura. En esta unión desigual, los cambios siempre recaen sobre la plantilla de los adquiridos. Cagigas cree que la receta básica para que toda adquisición sea exitosa es la elaboración de un informe previo a la compra, en el que se analice estratégicamente la empresa. Al margen de este estudio para asegurar la viabilidad de la adquisición, ambas empresas siempre han de mantener un fluido canal de comunicación. Otro de sus consejos es que la integración esté respaldada por un grupo de consultores externos. El directivo de Dogi está a favor de 'no copiar modelos y adaptar las recomendaciones a cada situación concreta'. 'Hay que observar el entorno en el que se mueve la empresa, sus características y qué valor añadido aporta'.
Carlos Mallo: 'El resultado varía según el comprador'
Para el responsable de 3i en Barcelona, Carlos Mallo, la marcha de un proceso de adquisición depende fundamentalmente de si el comprador es un grupo industrial o, por contra, financiero. En su opinión, cuando el comprador es un potente grupo especializado en invertir únicamente en compañías con el objetivo de alcanzar rápidamente beneficios, la continuidad del equipo directivo está asegurada. 'En el 100% de estos casos se produce una estrecha colaboración entre ejecutivos y nuevos propietarios, pues el personal de la empresa tiene unos conocimientos y una especialización que el nuevo comprador no posee', argumenta Mallo. En estas ocasiones, la gestión continúa en manos del mismo equipo. La situación es radicalmente distinta si la compañía que toma el capital tiene presencia en el mismo sector de la comprada o entre ellas quieren establecer una relación de complementariedad. 'Aunque se dé un entendimiento entre ambas partes y se lleve a cabo fácilmente una integración, seguramente el equipo abandonará la empresa en un plazo de dos años'.