Las empresas de 'telecos' y la crisis

El sector de las telecomunicaciones pasa por malos momentos: los operadores europeos han perdido el 42% de su capitalización en el primer semestre del año. Algunas compañías de segundo nivel como Global Crossing han quebrado, y alguna de las grandes como Worldcom también atraviesan serias dificultades. ¿Qué podemos aprender de esta situación y qué ideas positivas se pueden aportar?

Podemos ver que las grandes pérdidas registradas el ejercicio pasado corresponden a amortizaciones de inversiones sobrevaloradas y son, por tanto, excepcionales y no estructurales. Desde el punto de vista de las operaciones, las compañías aún son rentables. Los 20 operadores europeos más importantes registraron beneficios operativos en 2001. Así, los aspectos básicos aún son positivos.

En el lado negativo, las telecos se enfrentan a dos retos. Por un lado la captación de capital es difícil por el elevado índice de endeudamiento y los bajos niveles de su valor en Bolsa. Por otro, el exceso de capacidad de la red y la gran competencia han provocado la caída de precios y de los márgenes comerciales.

Las telefónicas han reaccionado y se han adaptado a la situación, que requiere nuevas medidas para obtener el máximo de sus inversiones

Los operadores han reaccionado y se han adaptado a esta nueva situación, buscando nuevas fórmulas para mantener su rentabilidad: reteniendo a sus clientes, identificando nuevas fuentes de ingresos y recortando sus gastos operativos.

En el área de tecnologías de la información (TI), esto se traduce en una mayor concentración en proyectos tácticos que optimicen la eficiencia de los sistemas transaccionales que ya disponen (ERP, CRM...). Las soluciones de business intelligence encajan muy bien en este contexto, en la medida que permiten a las compañías acceder, analizar y compartir información corporativa, integrándose fácilmente con las plataformas ya existentes.

En los últimos años, los operadores de telecomunicaciones han realizado fuertes inversiones en proyectos CRM (customer relationship management) para mejorar la comunicación con sus clientes. Pero esto no ha aportado mejor conocimiento del comportamiento de los mismos, a pesar de que este conocimiento es un elemento crítico en cualquier estrategia CRM. De hecho, los programas de fidelización pueden ser diferentes en función del nivel de rentabilidad de los usuarios. La idea de un mejor conocimiento del comportamiento del cliente, a menudo llamado customer intelligence, es el objetivo prioritario de muchos responsables de marketing del sector.

Para ello, deben confiar en los datos que disponen de sus usuarios, idealmente almacenados en un almacén de datos central que, a menudo, está repartido en múltiples sistemas operacionales. Sin embargo, es precisamente la variedad de las fuentes de datos lo que aporta mayor valor a la información. Por ejemplo, cruzar la información del centro de llamadas con los sistemas de facturación puede ser muy clarificador en la medida que un cliente con una facturación alta no tiene por qué ser un buen cliente si consume muchos recursos del call center o no paga sus facturas.

Una vez que el acceso a diferentes tipos de datos del usuario está resuelto, en general el siguiente paso es definir algún tipo de segmentación según diferentes dimensiones que pueden estar relacionadas con el perfil del cliente: datos demográficos, localización geográfica, etcétera. Pero los más interesantes son aquellos relacionados con el comportamiento del cliente, como el tiempo de uso o el destino de las llamadas.

Por ejemplo, se puede querer identificar a aquellos usuarios que se han suscrito a una oferta especial de 100 SMS por 10 euros al mes y que han superado este límite en más de 50 mensajes durante los últimos tres meses y ofrecerles una promoción para 200 SMS.

También puede ser importante identificar a qué clientes de los más rentables les finaliza el contrato en los próximos dos meses y tienen acumulados más de 2.000 puntos en el programa de fidelización, para ofrecerles una oferta especial de renovación del móvil y retenerlos.

Conocer el cliente es también un prerrequisito para identificar oportunidades adicionales de venta, adaptando nuevas ofertas a públicos específicos o aislando fraudes potenciales.

æpermil;ste es el caso de un operador europeo de telefonía móvil que analizó en detalle las llamadas y pudo observar que algunos usuarios apagaban sus teléfonos cerca de un aeropuerto para volverlos a encender en el mismo sitio después de algunos días. Obviamente se trataba de personas que viajaban por motivos de trabajo y que no usaban su teléfono en el extranjero aunque tuvieran activada la opción de roaming.

Esto representaba una pérdida real, ya que este servicio era muy rentable para la operadora. Una simple campaña informativa dirigida a estos usuarios permitió a la compañía aumentar sus ingresos del servicio de roaming.

La información del cliente también es especialmente valiosa cuando se comparte con los usuarios, distribuidores o socios comerciales. De hecho, algunas telecos utilizan cuatro tipos de información que aportan valor a sus clientes: indicadores de la calidad de servicio (especialmente bajo acuerdos de nivel de servicio o SLA), estado de las incidencias reportadas, disponibilidad de nuevos servicios y detalles de facturación.

En un reciente ejemplo del Reino Unido, un operador decidió compartir los detalles de facturación con sus clientes corporativos. Dichos clientes pueden analizar online sus facturas por tipo de servicio utilizado, destino de las llamadas o llevar un seguimiento de las incidencias reportadas al call center.

Con esta información, no sólo les resulta muy sencillo controlar sus gastos en comunicaciones sino que también pueden optimizar los recursos que ponen a disposición de sus empleados. Para el operador esta aplicación web es mucho más barata que el sistema de envío de CD que utilizaban previamente, además de haber aumentado la satisfacción del cliente y favorecer su retención.

En los tiempos difíciles, las compañías de telecomunicaciones son reacias a invertir en grandes proyectos de TI tipo ERP o CRM, porque implica mucho tiempo y dinero. Los proyectos de business intelligence son diferentes, ya que se implementan rápidamente y después de pocos meses se pueden cuantificar los resultados en ahorro de costes o aumento de ingresos que compensan la inversión inicial. Esto supone un rápido retorno de la inversión que responde a un requisito básico en este sector.

Adicionalmente, los operadores se enfrentan a un problema de integración. Sus sistemas operacionales a menudo han crecido de forma desorganizada, bien por adquisiciones recientes, o bien por la necesidad de soportar rápidamente algunos de los nuevos servicios (tarjetas de prepago, SMS...). Estos sistemas no se comunican bien y es difícil recuperar la información que generan.

La crisis del sector de las telecomunicaciones es y será dura para todos los operadores, pero debe haber alguna conclusión positiva. En los noventa las compañías invirtieron fuertemente en diferentes sistemas que aún no están ni totalmente implementados ni optimizados. La situación actual requiere una racionalización total que obtenga el máximo de estas inversiones.

Esta fase de racionalización se puede comparar con la poda de un árbol que ha crecido muy rápido. Es duro hacerlo, pero generará un beneficio a medio plazo para los operadores, ya que les permitirá recomenzar con nuevas ramas y hojas tan pronto como vuelva el buen tiempo.