Cómo identificar el talento interno

Todos conocemos historias de generales que basan sus estrategias para los conflictos futuros en cómo se desarrollaron batallas históricas. Sin embargo, el requisito más importante de los líderes del futuro es su capacidad para gestionar el cambio. ¿Cómo puede una organización saber si tiene los líderes que necesita para adaptarse a un nuevo escenario que, además, cambia constantemente?

El cambio en el mundo de los negocios está movido por dos fuerzas opuestas: la consolidación y la fragmentación. En su afán por aportar valor a los accionistas, las compañías optan bien por fusiones como vía de crecimiento, bien por cambiar el enfoque del mismo, centrándose en las actividades core de la compañía y externalizando el resto.

En este entorno, las compañías con visión de futuro necesitarán gestores del cambio, pero con aptitudes bien diferentes para cada caso: visionarios en el ámbito tecnológico, pioneros en el organizacional, negociadores para la externalización, ingenieros de procesos y/o reductores de costes sin compasión. Muy pocos reúnen todas estas competencias. ¿Cómo pueden saber las compañías si cuentan con el capital humano que verdaderamente necesitan?

El caso de una conocida multinacional de bienes de consumo con presencia relevante tanto en América como en Europa y Asia sirve para ilustrar cómo la incorporación de un nuevo líder puede actuar como motor del cambio en una compañía. Esta transformación está marcada por un giro espectacular en la moral de la compañía, en su cuenta de resultados, así como en la percepción que tenían los analistas financieros. Todo, en sólo un año y medio desde la incorporación de un nuevo consejero delegado.

Una de sus primeras acciones fue identificar a su sucesor. No es que temiera haberse equivocado al incorporarse a la compañía, sino que consideraba este tipo de chequeo como una parte fundamental de su plan estratégico.

El problema que tenía era doble. Por un lado, sabía que la compañía necesitaba algo más que su intuición para la elección de los candidatos. Por otro, no disponía de las herramientas para evaluar si, por ejemplo, el ejecutivo con mejor reputación de su operación americana era mejor o peor que su ejecutivo estrella en Europa y en qué aspectos se basaba tal comparación. Ya que las necesidades de la compañía eran globales y dinámicas, necesitaba un sistema consistente para evaluar a sus directivos clave.

Aunque el consejero delegado del ejemplo no estaba seguro de cómo expresar qué equipo directivo quería tener, tenía muy claro dónde quería llevar su organización. Nuestra tarea era ayudarle a definir las competencias clave que, individualmente y como grupo, debía tener su equipo directivo. Debíamos realizar una evaluación del equipo directivo (management appraisal).

El proceso habitual es resumir muchas cualidades aparentemente dispersas en seis u ocho competencias clave. Por ejemplo, demostrar capacidad de generación de cambio e innovación.

Mediante la definición de los comportamientos que reflejan esta competencia: mentalidad abierta, capacidad de apreciar las ideas de otros y construir sobre ellas, habilidad para evitar resistencias al cambio... se pueden medir las competencias asociadas al liderazgo de manera más específica, evitando una valoración intuitiva del líder por naturaleza. Los procesos de evaluación de estructuras directivas proporcionan un balance del capital humano con el que cuenta la compañía.

El término liderazgo no aparece ni una sola vez en estas consideraciones. No hace falta. Los indicadores se han diseñado para medir competencias asociadas al liderazgo de manera mucho más específica y eficiente que una valoración intuitiva del líder por naturaleza.

A nuestro consejero delegado, el proceso le permitió conocer los activos humanos que tenía realmente, así como planificar con precisión el desarrollo del equipo gestor de la compañía en su camino al éxito.

Un management appraisal puede, además de ayudar a definir competencias clave, ser la base de una gestión dinámica del talento.

Con la evolución de la estrategia corporativa serán necesarias nuevas competencias, mientras que otras antes prioritarias pueden pasar a un segundo plano.

Si hemos identificado con detalle los activos de capital humano disponibles en la empresa, sabremos si tenemos el equipo para gestionar el cambio, y estaremos preparados para liderarlo en cada momento con las mejores garantías de éxito.