'Al directivo hay que exigirle lealtad'
Es un hombre reposado, a pesar de que se mueve en un sector, el de las telecomunicaciones, bastante agitado. Carlos Borrego, madrileño, de 52 años, no le tiene miedo a la crisis. Superó la que más le afectaba comprando su propia empresa, Page
La historia de este ejecutivo va pareja a la de los emprendedores que deciden arriesgar y dar un salto al vacío en momentos de incertidumbre. Carlos Borrego, madrileño, de 52 años, ingeniero y licenciado en Empresariales, decidió comprar la compañía de sistemas de telecomunicaciones, tecnologías de la información y electrónica Page, en manos de Banesto, para la que trabaja desde 1993. A principios de los noventa, la empresa entra en crisis y peligra su existencia. Borrego toma las riendas, busca inversores y afronta diversos cambios que afectan a la estructura organizativa y a la diversificación de la actividad. En 2001, la compañía obtuvo un beneficio de 2,7 millones de euros y la plantilla ha crecido hasta 320 profesionales.
Pregunta. Corren malos tiempos para los profesionales de las telecomunicaciones.
Respuesta. Desgraciadamente, este sector en vez de en la cresta está en un valle. Ha habido compañías que han tenido que prescindir de técnicos. Empresas como Siemens, Ericsson y Vodafone han tenido que prescindir de parte de sus profesionales. Ahora hay más oferta de técnicos que demanda. Afortunadamente, lo que tienen las carreras técnicas es que forman a sus titulados muy bien como para poder desarrollar su trabajo en el mundo de la industria.
P. ¿Queda descartado el sector de las tecnologías?
R. Malamente se espera que el ciclo sea positivo. Hay un cierto pesimismo en las empresas del sector. De momento, Page está contratando a técnicos, pero somos una excepción, porque hoy día es complicado contratar técnicos con cualificación. Un técnico puede encontrar trabajo con facilidad, tiene la suficiente cintura y formación para poder adaptarse a los cambios. Este sector ha pasado de ser la niña bonita a crear parados. Pero como todo proceso de este tipo es cíclico.
P. ¿Para cuándo prevé su recuperación?
R. No lo sé. La subida del sector tecnológico ha sido tan rápida y tan fuerte que la caída también ha sido bastante grande. A la crisis general de las empresas se ha unido, además, las grandes inversiones que ha realizado este sector. Estamos en un momento de paralización, con un gran endeudamiento y la crisis se nota mucho más.
P. Se ha vivido una época en que los sueldos de los profesionales de telecomunicaciones estaban por encima del mercado.
R. Se ha seguido la ley de la oferta y de la demanda, si no hay técnicos en el mercado, habrá que pagarlos. No eran normales los sueldos que se han manejado. Eran exagerados para la crisis que se está atravesando.
P. ¿Qué requisitos debe reunir un ejecutivo que está sometido a este tipo de vaivenes?
R. Sentido común y saber adaptarse a los momentos que se están viviendo. Ante todo, tiene que saber adaptarse. No es fácil, porque los momentos que estamos viviendo son malos. Creo que en mi vida profesional no me he enfrentado a otro momento tan malo. Y es en la época de crisis cuando se ve si un directivo es bueno, porque tiene que tomar decisiones que, si no se toman, puede ser mucho peor en el futuro.
P. ¿Usted fue de esos ejecutivos que deciden arriesgar y comprar su empresa?
R. Yo he pasado por compañías privadas, públicas, pequeñas y grandes, pero me ocurrió que me fui a trabajar a una empresa como Page con grades dificultades y pensé que, si entraba como empresario, era un buen momento para levantarla. Me pareció una aventura muy interesante poder disponer de mi propia compañía, que por otra parte tenía un gran futuro en el sector. Necesitaba pagarle al anterior propietario, Banesto, la cantidad que me pedía. Para ello busqué a un grupo de inversores, aunque yo soy el mayor accionista.
P. Muy arriesgado por su parte adquirir una empresa en pérdidas.
R. Se trata, sin duda, de una gran experiencia porque hemos conseguido pasar de las pérdidas a los beneficios, sobre todo en las circunstancias que hemos tenido que vivir este año. Todo el sector de telecomunicaciones ha tenido pérdidas y nosotros hemos conseguido beneficios.
P. ¿Cómo se consiguen estos resultados cuando el viento sopla en contra?
R. Gracias a una política de diversificación. Page era una empresa acotada a dos mercados, AENA y Defensa. Ahora nos hemos abierto al sector privado y a otras instituciones. También hemos vivido una apertura al exterior. Vendemos fuera de nuestro país el 25% de nuestra tecnología. Y todo esto ha sido posible gracias a otra estrategia básica, como es la investigación y el desarrollo. Nosotros dependemos del desarrollo tecnológico. El 3% de nuestras ventas va a parar a investigación y desarrollo.
P. ¿Su cambio de papel, de ejecutivo a empresario, no creó cierta desconfianza entre la plantilla de la compañía?
R. Lo que ocurrió es que el cambio se hizo con la mayor naturalidad. Yo tenía experiencia como directivo y ahora lo que me ha tocado es ser mi propio empresario. Al principio lo pasé bastante mal porque tuve que suplicar a los bancos que confiaran en nuevos accionistas. Tenía que pedir nueve millones de euros y eso me obligó a mendigar. El primer tropiezo que tuve fue tener que hacer frente a la primera nómina. En la empresa nunca había habido un retraso en el pago de los sueldos y, si llego a fallar la primera vez, habrían desconfiado en mí. De todas formas, si yo fuera empleado de una compañía, preferiría que, si cambia de propietario, lo hiciera a una persona que conoce la empresa. Se confía más.
P. ¿Es muy exigente con el equipo?
R. Exijo, sobre todo, lealtad y capacidad de trabajo. Lo peor que puede pasar es que alguien que trabaja en el equipo no sea leal. Todo el comité de dirección tiene que demostrar lealtad hacia los accionistas.