El reto de gestionar bajo presión
Rumores, procesos de fusión, competitividad en mercados globales o retribución por objetivos. Todo ello hace que los ejecutivos trabajen bajo tensión
Trabajan bajo presión. Los rumores sobre proceso de fusión, reorganizaciones, reestructuraciones, competencia en mercados cada vez más globales, la apuesta por el talento, retribuciones en función de objetivos. Todo esto y más hace que los ejecutivos trabajen en constante tensión. Es lo que opina la vicepresidenta y directora de programas de la consultora de recursos humanos y psicología ICAS, María Cervera, quien asegura que se ha comprobado que los ejecutivos están presionados muchas veces por la alta dirección y los empleados. Pero no todos reaccionan de igual manera ante las presiones de la empresa: un 15% de los directivos se crece ante la adversidad, un 40% no tiene problemas y un 60% sí puede tener una vulnerabilidad especial. 'Te puedes encontrar los dos ámbitos, los que nunca tienen estrés y los que sí son más vulnerables a todo este tipo de acontecimientos que suceden hoy en las empresas'.
Entre los factores que pueden alterar a los ejecutivos, Cervera señala que son las condiciones ambientales, la reorganización del trabajo y la incertidumbre de las labores específicas del directivo las que generan mayor ansiedad. Sin embargo, explica que hace unos años todo esto se mantenía en secreto y hasta era bueno que el ejecutivo tuviera cierto nivel de tensión. Las cosas han cambiado. 'Hace unos años no se podía hablar de estrés porque era tabú. Ahora se reconoce que existe el estrés aunque hay quien no lo quiere reconocer'.
Para el director corporativo de recursos humanos de Red Eléctrica, Román Merino, lo importante para que la tensión y las presiones no influyan en la gestión es que exista un clima de confianza entre el ejecutivo y la compañía. 'Desde el departamento de recursos humanos procuramos que exista un buen ambiente para que la mayoría de las tensiones internas no influyan en el trabajo. Es importante que el ejecutivo se sienta como en casa'. En opinión de Merino, lo complicado es conocer qué se espera del ejecutivo al margen de los objetivos que le marque la empresa. Para ello, en Red Eléctrica tienen sistema de evaluación por el que el directivo sabe lo que se espera de él.
Como el personal es lo más importante, a fin de cuentas, ya que el capital se encuentra o la tecnología se compra, mientras que los buenos profesionales son quienes construyen mundos o levantan imperios, la gente de recursos humanos cada vez tiene mayor responsabilidad. Según los expertos del IESE, los directores de recursos humanos siguen haciéndose cada vez más importantes y ya han accedido a los sanedrines de los consejeros delegados, a la par, o incluso por encima, de los directores financieros o de producción.
Pero además, como demostró una reciente jornada sobre dirección de recursos humanos celebrada en el IESE con el título Qué hemos aprendido para afrontar el siglo XXI, los responsables de personal se han convertido en los filósofos de las empresas. Tienen que saber de estrategia, pero también de sociología, psicología y ética para poder entender qué necesitan los empleados y conseguir atraerlos, retenerlos y utilizarlos. Sus teorías sobre el clima empresarial siguen progresando, pero la realidad es dura, y como siempre les ocurre a los filósofos, están frecuentemente al borde de la depresión porque sus abstracciones ideales son a menudo pisoteadas por la práctica brutal de la competencia, las prisas y un torbellino de ideas cambiantes. ¿El consuelo? José Ramón Pin, del IESE, afirma que el análisis racional puede deprimir, dada la complejidad y la inestabilidad de los negocios, pero que no hay que rendirse sino actuar. Y para ilustrar la idea cita a un famoso intelectual marxista, Gramsci, que afirmaba: 'El pesimismo de la razón es el optimismo de la voluntad'.
Los directores de recursos humanos tienen que enfrentarse a un proceso de evolución acelerada. Algunos sufren reconversiones de empresas públicas mientras otros padecen fusiones enormes. Gonzalo Valdés, director de recursos humanos de Carrefour, puede presumir de haber sobrevivido a una de las grandes concentraciones de los últimos tiempos, la unión de Pryca y Continente. Confiesa que algunos trabajadores, reacios y escépticos, llamaban a la nueva marca putufú en lugar de Carrefour, por culpa de su extraña pronunciación francesa. Dice que durante una fusión tan complicada se tarda en 'echar a andar la máquina'. En su opinión, todos tenemos paradigmas, y 'si uno no los rompe, son ellos los que te rompen a ti'. Así que ya puestos, dice, más vale aprovechar la oportunidad para implantar todas las nuevas técnicas de retribución, formación, categorías profesionales, evaluación en 360 grados o tutoría.
Otras veces, el problema consiste en enfrentarse a un mercado en el que en un determinado año faltan 1,5 millones de tecnólogos y al siguiente sobran todos, mientras el precio por hora de sus servicios se desploma. O puede que haya que homogeneizar una multinacional cuyas divisiones nacionales han ido divergiendo con el paso de las décadas hasta hacerse demasiado diferentes, como le ha ocurrido a Miguel García Rodríguez, de Nestlé. En este caso el problema es encontrar indicadores para evaluar las mejoras que introducen las novedades impulsadas por la alta dirección mundial, ya que 'las resistencias al cambio son menores si los trabajadores ven progresos medidos con objetividad'.
Otros directores de RR HH necesitan motivar a su fuerza laboral que ha aumentado a medida que la empresa crecía mediante adquisiciones. La solución puede ser inventar una cultura de empresa común a través de una acción social verdaderamente ilusionante, como le ha pasado al grupo alimentario Siro. Jorge Juan González, de esta empresa, explica que se dieron cuenta de que su gente no se identificaba con la empresa porque 'cada uno venía de su padre y de su madre'. Por eso decidieron que garantizar la excelencia pasaba por mejorar la cohesión, y a parte de ofrecer incentivos ligados a objetivos, lanzaron su programa de compromiso social. De modo que hoy en día ya tienen dos fábricas dónde el 80% de los operarios son discapacitados.
Algunos se enfrentan a un mundo extraño en compañías tan especiales como Coca-Cola. Este gigante posee la marca más conocida del mundo, y ya no produce, puesto que sus actividades industriales están totalmente externalizadas. Su única ocupación es crear demanda. Guillermo Madamé, director de recursos humanos de Coca-Cola, es un licenciado en Matemáticas que, paradójicamente, y quizá por trabajar en una compañía que es sólo marca, opina que 'los valores son lo que mueve el mundo'. Por eso considera que el aprendizaje, un concepto que distingue de la mera formación, es clave. Opina que conseguir que la gente se haga responsable de su propio aprendizaje es 'la palanca más potente que he encontrado en la profesión'.
La competitividad, principal causa de estrés
Insomnio, mareos, poca tolerancia a los alimentos, acidez, presión arterial elevada, ronchas en la piel... son los principales síntomas del estrés, una de las enfermedades que más afectan a los directivos.
La mayor parte de los ejecutivos con edades comprendidas entre los 30 y los 50 años padece claros síntomas de esta enfermedad que origina una media de 103 días de baja al año y que ocasiona reducciones en el rendimiento de quienes la sufren de hasta un 20%.
Sin embargo, los expertos aclaran que no es lo mismo estar estresado que tener estrés. Una gran mayoría de los directivos siente que está estresado. Pero esta sensación, lejos de ser dañina, puede incluso llegar a suponer una fuente de motivación y ayudar a incrementar la capacidad creativa. No sucede lo mismo con quienes tienen o padecen estrés, una enfermedad que, según estudios realizados en EE UU, ocasiona la mitad de las muertes prematuras de los directivos.
Pablo Pastor Quintana 'La rata tiene todo lo que necesita'
Pastor Quintana, el responsable en España del personal de IBM, recuerda con una sonrisa traviesa que, según los biólogos, 'la rata tiene el tamaño y todos los recursos que necesita para tener un éxito enorme como rata'. Del mismo modo, afirma, el departamento de recursos humanos no debe renunciar a encontrar talento ni a ninguna de sus funciones típicas, pero además tiene que impulsar al verdadero núcleo del negocio y al menor coste posible.
Quintana explica que 'en 17 años en IBM he vivido tres mundos distintos'. Al principio, desde arriba llegaba el mensaje de que en el planeta sólo quedarían tres empresas de informática, y que IBM era 'como un ministerio en cuanto a seguridad, y como una gran empresa privada en términos de remuneración'. Después vinieron las reestructuraciones, de modo que cuando le trasladaron a Madrid, el primer día se desayunó con la necesidad de segregar a 450 empleados. Y, finalmente, la corporación decidió cambiar de filosofía con toda la contundencia posible: hubo que comunicar simultáneamente al 100% de los empleados del mundo, con un contenido informe, que 'para un empleado de IBM el futuro era distinto del pasado'. Y así llegó la competencia interna sin cuartel y la discriminación en sueldos y promociones.
Luis Miguel García Rodríguez 'Los ejecutivos no quieren desplazarse'
No hay manera, según García Rodríguez, de conseguir que los directivos europeos quieran trasladarse a otro país. Nestlé, que ha crecido por todo el mundo de maneras muy diversas durante 100 años, se ha dado cuenta de que para optimizar sus procesos debe reducir la complejidad y encontrar métodos comunes implantables en los diferentes países. Para eso, la compañía necesita hacer intercambios de personal que permitan a la gente adoptar ideas y soluciones comunes. De modo que intentan arreglar los problemas que plantea la gente cuando es destinada al extranjero, pero a medida que resuelven las pegas, siempre surgen otras nuevas porque, al final, el directivo se siente bien pagado e integrado en su país, y no desea asumir el reto cultural, lingüístico y social de llevar una carrera internacional. García Rodríguez cree que en Europa hace falta un foro para resolver las muchas barreras que se levantan contra la movilidad.
El plan de racionalización de Nestlé, el llamado Globe, ha identificado objetivos prioritarios y una serie de mejoras prácticas que pueden medirse con indicadores. Sin embargo, afirma, 'podría caricaturizar y decir que no faltan indicadores, pero los que tenemos miden lo fácil y no siempre lo más importante'.
Gonzalo Valdés 'Llorar en un rincón o explotar el cambio'
Gonzalo Valdés, el responsable de las 45.000 personas que emplea Carrefour en España, confiesa que 'cuando volví en abril de 1999 tras cuatro años de danzar por el mundo, pensé que ya había hecho la mili, pero en septiembre nos anunciaron la fusión, y puedo decir que se me adelantó el siglo XXI'. La experiencia le ha enseñado, que, aunque uno hubiera preferido más tranquilidad, sólo hay dos opciones: 'O llorar en un rincón, o aprovechar las posibilidades que ofrece el cambio y meter la pata, innovar, arriesgarse y tirar para adelante'. La fusión de Pryca y Continente ha sido un reto gigantesco para el departamento de Valdés, que ha llegado a la conclusión de que le han 'globalizado', y sostiene que uno ya no puede saber quién va a ser su jefe al día siguiente. Afirma que el cataclismo le ha permitido a su departamento hacer muchísimas cosas, a menudo equivocándose y rectificando sin pudor. Han lanzado nuevos negocios, como los viajes o los seguros, y han aflorado talento oculto por todos los rincones. Después llega la resaca: 'Ahora mismo estamos mareados. Hemos aprendido que hay que consolidar un poco, y que tendremos que retocar muchos de los sistemas'.
Guillermo Madamé 'Los niños han cambiado de valores'
Cuando le preguntan qué han aprendido los directores de RR HH como receta para el siglo XXI, el director de personal de Coca-Cola afirma que 'muy poquito'. 'Si acaso, hay que aprender a aprender'. Considera que innovación hay poca y que 'divagar es inútil aunque sea frecuente.' En su opinión, innovar no es inventar algo nuevo, sino coordinar cosas para que funcionen, y cita como ejemplo de McDonell Douglass, que no inventó el aeroplano, pero que sí integró mejoras de las hélices o los flaps para construir el avión moderno. Explica que en Coca-Cola no producen, puesto que tienen la fabricación, el embotellado y la distribución externalizados. De modo que todo su trabajo consiste en 'crear demanda'. En su opinión, los valores son lo que mueve el mundo, y están cambiando muy deprisa, algo a lo que Coca-Cola está obligada a prestar una completa atención. Si los jóvenes que ahora tienen entre 12 y 19 años piensan en el consumo, el dinero y la diversión, según Madamé, los estudios muestran que los niños de 5 a 12 se preocupan mucho más por la pobreza, la justicia y la equidad. Si los directivos no empiezan a adaptarse quedaran obsoletos cuando estos jóvenes lleguen a adultos y se conviertan en trabajadores con nuevas expectativas y deseos.