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Lealtad, 1
Columna
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Zeitenwende: de Ucrania a Siemens o cómo la empresa se rinde a la geopolítica

Las derivadas económicas de los profundos cambios en la política exterior tienen impacto directo en unas empresas cada vez más conscientes de ello

Imagen del portaaviones estadounidense George Washington
Imagen del portaaviones estadounidense George WashingtonDarko Bandic (AP)

Calcula el Banco de España que el impacto del conflicto palestino se limita a apenas seis dólares de subida del precio del petróleo y a 10 dólares para el caso del gas natural. Nada que no pueda surgir de una mala semana en el mercado (pongamos una tormenta en el Golfo de México) o las declaraciones de un ministro de un país productor. Con todo, el Brent es el vector principal de contagio del polvorín de Oriente Medio, o al menos es lo que el mercado ha dado por hecho durante los últimos 50 años; concretamente, desde la guerra del Yom Kippur y el embargo petrolero.

El dato contrasta de forma poderosa con la preocupación por la extensión del conflicto. “Los riesgos para la estabilidad financiera derivados de las tensiones geopolíticas, que ya eran elevados, han aumentado con la aparición de un nuevo foco de tensión en Oriente Próximo”, explica el Banco de España en el mismo informe en el que cifra el impacto en los precios. En esta misma línea, Jamie Dimon, presidente de JP Morgan, lo expresaba claramente. “Lo que más me preocupa es la situación geopolítica, cuyo efecto en la economía desconocemos […] Ya nos hemos enfrentado antes a la inflación, a los déficits y a las recesiones, pero no habíamos visto algo así desde la Segunda Guerra Mundial”, aseguró en una entrevista a la CNBC previa al ataque de Hamás sobre territorio israelí.

No es el único. Pandemia, guerra e inflación han movido los pilares empresariales con una rapidez, extensión y virulencia desconocidas. Sectores enteros se han visto arrasados por subidas de costes o desplome de la demanda, otros han hecho su agosto con beneficios caídos del cielo (energía, banca con el alza de tipos) y la gran mayoría ha tenido que repensar (forzosamente o no) sus políticas de aprovisionamiento. Según una encuesta de EY, también anterior a la crisis de Gaza, el 78% de los CEOs espera que tensiones o conflictos geopolíticos tengan un impacto monetario en sus organizaciones.

En una encuesta similar llevada a cabo por KPMG, la geopolítica y la incertidumbre eran el principal riesgo para el crecimiento de su negocio, ya sea por la presencia de una empresa en una zona de conflicto o por la interrupción de las cadenas de suministro y la gestión de las fluctuaciones de precios. “Los CEO han comprendido que el riesgo geopolítico no es sólo una consideración a corto plazo”, remacha la consultora. En la misma encuesta de 2022 la inestabilidad política era el séptimo riesgo a considerar. La temporada de resultados está corroborando la creciente preocupación de los primeros ejecutivos. Según Bloomberg, Air France, Accor, Baker Hughes, Intel, Mastercard, Japan Tobacco, Porsche y Whirlpool han citado la geopolítica como un factor de riesgo en su negocio.

La transversalidad no debería sorprender; por muy prometedor que sea un sector, nadie está a salvo de los elementos. Que se lo pregunten a los fabricantes de aerogeneradores. Sobre el papel, uno de los grandes ganadores de una transición energética que multiplicaría la potencia eólica instalada. La premisa se ha cumplido, y el libro de pedidos del sector es abrumador. Pero los tres líderes europeos (Vestas, Siemens y Orsted) arrastran severos problemas financieros. Cada cual con sus particularidades, pero con un denominador común: la incapacidad de trasladar los sobrecostes a sus clientes.

Dadas las condiciones del negocio (alta inversión inicial, bajos costes de operación y un flujo predecible de producción energética), la promoción de parques eólicos tiene una financiación relativamente sencilla, siempre que el precio inicial esté fijado. Un hecho que deja el riesgo de sobrecostes en manos de unos fabricantes ya apurados por la competencia china y por la subida de los tipos de interés. El fuerte repunte de los precios de las materias primas a consecuencia de la guerra ha hundido los márgenes de este teórico ganador de la transición energética. Es muy significativo que la danesa Orsted, que ya anunció pérdidas extraordinarias de 2.000 millones por sobrecostes y alzas de tipos, haya renunciado a dos proyectos de eólica marina en Estados Unidos como vía para intentar proteger los márgenes.

Que la Unión Europea esté trabajando en medidas para fomentar la industria eólica frente a la competencia china, incluida la investigación de posibles prácticas anticompetitivas, es muestra de que el camino de la geopolítica es de ida y vuelta. Del mismo modo que la Inflation Reduction Act estadounidense ha alterado las preferencias de inversión para las empresas europeas. Por el camino, Orsted se ha dejado el 80% de su valor en Bolsa desde los máximos de 2021.

No se trata, pues, de plantear la geopolítica en términos de la inminente destrucción del mundo tal y como la conocemos, pero sí en el término alemán utilizado por Olaf Scholz pocos días después de la invasión rusa de Ucrania: Zeitenwende, un punto de inflexión histórico tras el cual el mundo no volvería a ser el mismo. El canciller, en este histórico discurso en el Bundestag, se refería al auge de los regímenes totalitarios como el ruso, pero el discurso modificó la política exterior de Alemania y, con ella, el mix energético que había proporcionado energía barata a la industria germana.

Desligar la inversión de la geopolítica parece, en este contexto, un tanto naïf. Pero el mundo financiero permanece fiel a sus viejas costumbres: calibrando si un punto más o menos en la lectura de tal o cual índice PMI implica una mayor o menor probabilidad de que los tipos de interés bajen antes de lo esperado por el consenso mayoritario del mercado. Quizá sea la vía de gestionar la incertidumbre; buscando la predictibilidad donde no la hay. O quizá sea al contrario y, después de todo, se puedan interpretar los eventos geopolíticos como catástrofes naturales ante las que uno no se puede proteger eternamente.

En todo caso, si hay algo claro es que en los últimos cuatro años la geopolítica ha mutado de forma acelerada, y que estos cambios han traído consecuencias económicas profundas. Configurar la cartera a partir de un solo riesgo no suele conducir a resultados óptimos (se suelen obviar otros riesgos paralelos), pero obviar este factor es, en buena medida, vivir en un mundo que ya ha dejado de existir.

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Sobre la firma

Nuño Rodrigo Palacios
(Barcelona, 1975) es subdirector de Cinco Días. Licenciado en Economía por la UAM, inició su carrera en CincoDías en 1998, especializándose en información financiera. Ha sido responsable de Mercados, de la edición Fin de semana y de la sección Cinco Sentidos. Redactor jefe a partir de 2007, de 2011 a 2021 se ocupó de la edición digital.
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