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La nueva estructura de Santander reducirá el número de productos

En lo que va de año el banco ya ha eliminado 362 productos de su catálogo, el 5%

Organigrama de Banco Santander
Belén Trincado Aznar
Ricardo Sobrino

La nueva estructura operativa de Santander reducirá aún más los productos del catálogo del banco. La nueva organización en torno a cinco áreas globales (Retail & Commercial, Digital Consumer Bank, Payments, Corporate & Investment Banking y Wealth Management & Insurance) en detrimento de la actual división en mercado geográficos, pretende crear plataformas que simplifiquen la oferta de la entidad. En realidad, se trata de avanzar en la dirección que ya había apuntalado el consejero delegado, Héctor Grisi, desde que asumió el cargo el pasado 1 de enero, y que Santander presentó el pasado mes de febrero en el Investor Day.

Una de las obsesiones del banquero mexicano es que Santander funcione como un banco coordinado y no como 10 bancos distintos, ya que hasta ahora, en cada país en el que tiene actividad la compañía, se ofrecían distintos productos que cumplen la misma función. En sus apariciones públicas, Grisi ha explicado que uno de sus objetivos está en que todos los mercados geográficos puedan aprovecharse de las estructuras que mejor funcionan en el grupo. Muestra de esa política es que en la primera mitad del año el banco ya había eliminado 362 productos de su catálogo (el 5%) en los que la entidad había detectado duplicidades.

En concreto, fuentes del banco detallan que en España existía una amplia gama de tarjetas, muchas de ellas vinculadas a acuerdos comerciales con terceras compañías y otras específicas para sectores jóvenes. En ese sentido, el banco ha acometido un proceso de reducción y simplificación de forma que ahora se ofrece la misma tarjeta a los clientes. Igualmente, a nivel internacional, hasta hace tres años cada país europeo tenía su propia app móvil, con un diseño y capacidades distintas. Pero progresivamente, Santander ha ido implantando la misma app tanto para España como Portugal, Polonia y Reino Unido. El objetivo es centralizar tanto los procesos como los productos.

Con este movimiento, además de ahorrar en costes al eliminar duplicidades, el banco también pasa de un modelo basado en producto a otro en el que prioriza la experiencia del cliente. La intención es que los mejores productos del grupo estén disponibles para todos los clientes en todos los territorios en los que tiene actividad.

Priorizará áreas frente a territorios

Este cambio de modelo se trata de una reestructuración de calado, pero más que una vuelta de tuerca, el banco ha dado la vuelta a su organización, desde un modelo basado en los mercados geográficos a otro en el que prioriza las áreas de negocio. En ese sentido, los jefes territoriales ahora perderán peso de decisión en cuanto al diseño de productos y la política comercial del banco.

En la práctica, el nuevo modelo operativo supone que el banco funcionará como una factoría en la que las cinco áreas citadas se encargarán de diseñar los productos y servicios que formarán parte del catálogo del banco. También se encargarán de la base tecnológica y la experiencia de usuario. A partir de ahí, cada responsable de cada país deberá decidir cuáles de ellos se incorporan y cuáles no. Los responsables de cada país también establecerán el precio y se adaptarán a las características específicas de cada mercado, teniendo en cuenta particularidades del país en cuanto a regulación o tendencias de consumo.

Por otro lado, con este nuevo modelo Santander espera revitalizar su cotización en Bolsa. La entidad se ha visto estancada en el mercado frente al rally que experimentó el sector en general tras la crisis del Covid-19 y los títulos cotizan con un 45% de descuento sobre el valor en libros (acumulan una depreciación del 21% en los últimos cinco años). Los analistas consultados explican que, entre otros motivos, al contar con una amplia diversidad geográfica es habitual que en uno de los mercados el contexto macro o geopolítico sea negativo y acabe perjudicando a la acción, pese a que el banco ha ido cumplimento con los objetivos marcados.

Otras fuentes financieras señalan que el mercado no acababa de entender el modelo basado en territorios. Detallan que la diversificación permite dar más estabilidad y fortaleza, pero es complicado que todos los países se encuentren en un ciclo positivo al mismo tiempo, por lo que siempre, tras una presentación de resultados, el mercado puede señalar debilidades en alguno de los mercados.

Con este cambio estructural, Santander busca aportar una foto de la evolución de sus negocios, sin importar en qué lugar del mundo se ubiquen. Se trata de adoptar un modelo similar al que de las grandes compañías tecnológicas que operan a nivel global. El banco establece cinco líneas de negocio en los que sistema de venta y los productos son iguales.

Igualmente, fuentes de la entidad apuntan que es un modelo probado con éxito, ya que tanto el área de Payments como Wealth Management y Corporate & Investment Banking ya funcionaban como plataformas globales que agrupaban el negocio del banco en todas sus geografías y desde ese cambio han reducido considerablemente los costes y han elevado la rentabilidad (ROTE).

En su hoja de ruta hasta 2025, Santander se marcó como objetivos aumentar los ingresos a doble dígito, contar con una ratio ROTE por encima del 15% y mantener una ratio de capital CET1 fully-loaded por encima del 12%. Unos objetivos que ha reiterado tras este cambio de modelo.

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Sobre la firma

Ricardo Sobrino
Graduado en filología italiana y en periodismo. Redactor de la sección Empresas especializado en información bancaria y finanzas. Canterano de CincoDías, se incorporó al periódico en verano de 2018.

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