Javier Coll (ALG): “Queremos liderar el todo incluido de lujo en Europa”

“Ya tenemos 46 establecimientos y hemos firmado 20 contratos para los próximos 24 meses”

Javier Coll, presidente de Desarrollo de Negocios Globales de Apple Leisure Group.Pablo Monge

A la cadena estadounidense Apple Leisure Group (ALG), le ha cambiado radicalmente la vida en los últimos 12 meses desde que Hyatt la compró en 2021 por 2.300 millones. En ese periodo se ha convertido en el brazo vacacional de la decimotercera hotelera del mundo (con 1.162 hoteles y 285.000 habitaciones) y el mandato que ha recibido es crecer en Europa. En la actualidad cuenta con 120 hoteles, de los que 74 están en América y 46 en destinos europeos. La apuesta pasa por crecer en España, que concentra el 87% de los hoteles en Europa, y también en Grecia o Bulgaria hasta llegar a 150 hoteles en 2025 en todo el mundo. “Queremos liderar el todo incluido de lujo en Europa”, subraya Javier Coll, presidente de desarrollo de negocios globales de ALG.

R. ¿Qué valoración hace de los 12 meses que han revolucionado a la compañía tras la integración en Hyatt?

R. Una de las razones que aventuraba que iba a ser una buena operación es la afinidad cultural. A veces las transacciones fallan porque no se comparten las mismas ideas. Se hizo un análisis detallado de ambas empresas y coincidíamos en muchas cosas, como el reconocimiento de marca internacional. Son negocios complementarios. Tenemos muchas cosas que ellos no tenían y viceversa, pero la principal es el negocio del todo incluido. Ellos tenían un programa de fidelidad con 16 millones de clientes que nosotros no teníamos y nosotros desarrollábamos con bastante éxito el modelo de negocio del todo incluido de lujo. De hecho, hicimos un ejercicio similar con una cadena americana antes de integrarnos con Hyatt, pero el tipo de cliente no era el que buscábamos.

R. ¿Cuál ha sido la evolución de los activos en Europa y dónde están las mejores oportunidades?

R. Tenemos 46 hoteles, de los que 40 están en España, y otros 20 firmados para su apertura en 2023 y en 2024. Hemos realizado un análisis de destinos en Europa en función de pasajeros, aeropuertos, conexiones y esos son los criterios que hemos elegido para escoger destinos. Vamos a seguir creciendo en Grecia y hemos firmado nuestro primer hotel en Portugal (Madeira) para este año. También hemos apostado por España y Bulgaria. Queremos crecer en resorts de playa, en destinos con hoteles de calidad y clientes de alto poder adquisitivo. Pero no vamos a abrir un destino para tener un solo hotel. Con todas las marcas que tenemos en nuestro portafolio, lo normal es desplegar todas en los destinos en los que estamos. Y si solo cabe una, no nos interesará. Hay más oportunidades en Europa que en EE UU por el perfil de los propietarios, mayoritariamente inversores institucionales y empresas familiares.

"Estamos explorando oportunidades de negocio en Marruecos, Egipto o Turquía”

R. ¿Existen oportunidades de negocio en el segmento de cinco estrellas en España, donde el precio de los activos apenas se ha depreciado?

R. El mercado español tiene un porcentaje de hoteles de cinco estrellas relativamente bajo respecto a los de cuatro y tres estrellas. Yo no diría que estamos teniendo dificultades en encontrar activos, pero las oportunidades son mucho más elevadas en los otros dos segmentos, especialmente en el de cuatro estrellas. Algo similar sucede con las pequeñas cadenas familiares que pueden tener en torno a 20 hoteles, ya que tiene un activo de cinco estrellas y el resto son de cuatro. Pero eso no significa que no las haya. El futuro hotel de Madeira es de cinco estrellas y de la cartera prevista en Bulgaria hay varios de categoría superior.

R. El foco no solo se ha puesto en Europa, sino que se ha ampliado hasta el norte de África, un destino que no se ha recuperado desde la eclosión de la Primavera Árabe en 2012.

R. Estamos explorando oportunidades de negocio en Marruecos, Egipto y Turquía. Vemos potencial en rebrandings. Hay posibilidades en hoteles que ya están construidos y que están a punto de acabar contratos de management y en los que los propietarios no están contentos con los actuales operadores. En cualquiera de los tres países creemos que hay suficiente masa crítica para poner al menos cuatro de nuestras marcas a los hoteles.

R. La compañía alcanzó la cifra icónica de 100 hoteles a finales de 2021. ¿Cuál es el objetivo de crecimiento que se han marcado en el nuevo plan estratégico para el corto y medio plazo?

R. El primer número icónico era 100 hoteles y ya lo logramos. Ahora nos hemos marcado el objetivo de llegar a 150 hoteles en 2025 y creo que vamos a llegar antes de tiempo. De hecho hemos tenido que revisar al alza tres veces el plan estratégico. El primero lo hicimos hace cuatro años, el segundo lo revisamos hace dos y el tercero hace uno. Los objetivos marcados en el último plan estratégico se han ido superando de forma recurrente por la recuperación vigorosa del sector, pese a la pandemia.

"Prevemos un 2023 igual de bueno que 2022. Las reservas en Caribe ya están por encima de los niveles precrisis"

R. ¿Ha estimulado la llegada de viajeros de EE UU a Europa el hecho de que les haya comprado Hyatt?

R. Hemos crecido en número de turistas de EE UU, pero no diría que ha habido todavía un cambio radical. Hay que entender la forma en la que el americano viaja. Primero quieren ir a ciudades importantes y a partir del segundo o del tercer viaje optan por viajes de ocio a playas. No es un proceso rápido. Con los asiáticos pasa algo parecido. Además, el número de ciudadanos de EE UU con pasaporte es muy bajo comparado con Europea, lo que dice del gran potencial de crecimiento que tiene. Solo el 40% de los estadounidenses tiene pasaporte, así que hay millones de ciudadanos que pueden convertirse en turistas en el futuro.

R. ¿Qué balance hace del ejercicio 2022 para el negocio de su compañía y cuáles son las perspectivas para 2023?

R. 2022 fue un año extraordinario en ocupación y tarifa para la compañía. Crecimos respecto a los resultados de 2021, que ya fue un año muy bueno. De hecho fue el año de la recuperación tras el parón por el coronavirus. Y prevemos que 2023 va a ser igualmente bueno, basándonos en lo que tenemos en libros para Caribe. Allí la temporada alta va de diciembre a marzo o abril y los hoteles se juegan el 60% de la facturación del año. Estamos viendo un nivel de reservas por encima de 2019 y que la compañía goza de muy buena salud financiera. En Europa sí hemos visto un poco de afectación, pero nada preocupante.