Federico González Tejera (Radisson): “Queremos triplicar los hoteles en España en 2025”
“Pasaremos de 8 a 25 hoteles en tres años. Existen muchas oportunidades en Málaga, Sevilla, Barcelona o Valencia”. “Lo que vamos a vivir en los próximos años es la falta absoluta de certidumbre”.
Federico González Tejera es el máximo dirigente de Radisson, una firma hotelera sueca que fue adquirida en noviembre de 2018 por el gigante asiático Jin Jiang, la segunda cadena más grande del mundo con 12.000 hoteles y 1,3 millones de habitaciones, solo por detrás de la estadounidense Marriott. En la actualidad cuenta con una cartera de 1.700 hoteles (1.200 operativos y 500 en desarrollo), de los que un tercio están situados en Europa, Oriente Medio y África. En España solo cuenta con ocho hoteles, aunque la estrategia pasa por acelerar el crecimiento para llegar a 25 activos en 2025. González Tejera era consejero delegado de NH cuando protagonizó en 2016 un episodio sin precedentes en la gobernanza de las hoteleras en España. El máximo accionista era el grupo chino HNA y González Tejera estaba alineado con su estrategia, que pasaba en aquella época por comprar Carlson-Rezidor. El resto de grandes accionistas de NH desaprobaron la compra de un competidor y forzaron la salida de HNA del accionariado y del consejero delegado. Pocos meses después, González Tejera fue nombrado máximo directivo de Carlson, posteriormente de Rezidor y finalmente de Radisson.
- R. Inauguró la pasada semana el hotel Radisson Red en Madrid, situado en pleno centro histórico, sumando su octavo activo en España. ¿Cuáles son los planes para el futuro?
- R. Hasta ahora el grupo había estado más enfocado en el norte de Europa por su fuerte presencia en Alemania, Inglaterra, Países Nórdico o Francia. Desde hace tres años contamos con planes de desarrollo para Italia y España. En Italia hemos realizado 20 aperturas en tres años y en España hemos pasado de 3 a 8 activos. El objetivo es llegar a 25 en 2025. Queremos triplicar el número de hoteles en solo tres años y existen todavía muchas oportunidades en destinos como Málaga, Sevilla, Valencia o Barcelona.
- R. Ese ritmo de aperturas, sin embargo, choca con unos precios de venta que no han bajado tal y como se preveía en la pandemia, lo que puede dificultar el desarrollo de nuevos proyectos.
- R. La composición de nuestra cartera está muy diversificada, ya que no tenemos activos en propiedad y tenemos el 10% en alquiler, el 40% en franquicia y el 50% en gestion. La compañía está equilibrada y en la situación actual y en la que viene en tres años puede haber un crecimiento de la franquicia en España. Si miras la evolución de los últimos años, los hoteles van a tener que contar con sistemas de revenue management (gestión variable de precios según demanda) para elevar los ingresos y mitigar el impacto negativo del alza de costes salariales y energéticos. Si vendo para una cadena nacional un 15% más caro y consigo cuatro puntos de beneficio operativo (GOP por sus siglas en inglés), la empresa logrará una ayuda importante para pasar los próximos años. Es una formula muy desarrollada en otras naciones y en el que España apenas tiene presencia, pero creo que será una fórmula exitosa en los próximos años.
- R. 2022 ha sido el año de la recuperación para las cadenas hoteleras tras dos ejercicios de parón. Muchas de ellas han vuelto a niveles precrisis. ¿Cuál ha sido el balance de Radisson?
- R. Ha sido un buen año. En septiembre y octubre ya estuvimos por encima de 2019, pero no en el conjunto del año porque el primer trimestre fue muy complicado. Creo que 2022 ilustra a la perfección la tendencia que vamos a ver en los próximos años y eso pasa por la falta de certidumbre. Ya no va a haber años normales, siempre habrá algo: un virus, una crisis económica, una guerra, una subida del petróleo o de la electricidad. Eso nos obliga a mirar con prudencia el año siguiente y a construir planes de contingencia. Cuanto más internacional sea la compañía, mejor, porque evitas concentrar el riesgo. En nuestro caso, el negocio no está yendo bien en China, pero sí en India, que compensa en parte el deterioro en el gigante asiático.
- R. ¿Cree que el regreso de España como segundo destino mundial más visitado con precios más elevados es algo estructural o solo responde a la coyuntura de la salida de la pandemia?
- R. El consumidor es el que decide el precio del hotel. Mira, ve, experimenta y decide. La razón por la que Barcelona tiene precios superiores a otros destinos no es porque la experiencia sea mejor si no porque el turista internacional está dispuesto pagar más. Una de las cosas que hace bien la industria española ahora es el uso de la inteligencia para gestionar ocupación y precios. En España ha habido una renovación de la planta en los últimos diez años y eso ayuda a una mejor experiencia. Y por eso el cliente está dispuesto a pagar más dinero.
- R. ¿Está encontrando problemas para encontrar personal?
- R. Seguimos con dificultades para encontrar personal. España tiene una situación aberrante porque en Francia o Reino Unido tienen más dificultad porque hay poco paro, pero en España con las actuales tasas de paro debería haber personal dispuesto a trabajar. La hostelería debe ser un punto de entrada para ir progresando.
- R. ¿Cómo calificaría su relacion con su matriz Jin Jiang?
- R. Nos sentimos muy apoyados durante la pandemia. El consejo de dirección es muy respetuoso y hay una gestión muy independiente. Respetaron el último plan estratégico a cinco años y han mantenido todas las inversiones.