Elon Musk o el reto de implantar en Twitter la dura cultura de Tesla

Su estilo heterodoxo generará, sin duda, cambios profundos en la compañía. La gran incógnita es si el equipo le seguirá

Unas semanas después de haber completado la adquisición de Twitter por 44.000 millones de dólares, Elon Musk ha tomado ya un sinfín de decisiones: reducir la plantilla de 7.500 personas a la mitad, cerrar las oficinas, establecer una nueva política de libertad de palabra (freedom of speech) en la red, hacer un ultimátum a su equipo pidiendo la implementación de una cultura de trabajo duro y reducir los controles que moderan el contenido y las expresiones de los usuarios. Lo más positivo de estos cambios ha sido el aumento de la participación en Twitter medido por el número de usuarios activos diarios monetizables (mDAUs), el más alto de la historia de la compañía en estas últimas semanas. Entre los puntos negativos destacaría el récord de bajas en la plataforma, también de famosos y celebridades, la reducción de inversiones en publicidad por parte de algunos clientes por temores sobre la seguridad en el uso de la marca, y el riesgo de mantenimiento de la plataforma a causa de la falta de personal cualificado.

Cientos de empleados han anunciado su marcha, aunque es pronto para decir si la reducción de plantilla será un freno a la implementación de los planes de Musk. Entretanto, el negocio sufre, dado el flujo de caja negativo que generan actualmente sus operaciones. Todavía no se puede dilucidar cómo afectarán todas estas decisiones a la marcha de la compañía, pero lo que sí es cierto es que el liderazgo de Musk crea divisiones, y su estilo heterodoxo generará cambios profundos en la cultura de la compañía.

Twitter es conocida por tener una cultura de empresa laxa, especialmente si la comparamos con la cultura dura de largas horas de trabajo en Tesla y SpaceX, compañías fundadas por Musk. Cuando se producen cambios sustanciales en la estrategia de una empresa, la cultura es una de las variables que suele tener que adaptarse, así como su organización, la gente que la implementará y la política de incentivos que motivará que se produzcan efectivamente esos cambios. Transformar la cultura es muy difícil y la forma más rápida es cambiar a la gente, pero también supone el camino más arriesgado, ya que se pierde mucho conocimiento, y si los cambios se hacen a plena velocidad, como ocurre en el caso que nos ocupa, se generan además riesgos operativos.

La cultura de una empresa contiene múltiples ingredientes: los valores, los comportamientos, los rituales, los propósitos, la forma en que se toman las decisiones, se discuten los conflictos, se comunican y se relacionan las partes. No tengo duda alguna de que Musk lo cambiará todo. La gran cuestión es saber si el equipo lo seguirá esta vez. Cuando alguien funda una empresa la construye a su manera, y así los valores del fundador se ven reflejados en los valores de la compañía. Sin embargo, existe una gran diferencia entre crear una cultura desde cero en un nuevo proyecto y hacerlo en una empresa ya existente. Cada una requiere un proceso diferente y el empresario que es bueno en lo primero no lo es necesariamente en lo segundo.

Se puede pedir a los equipos trabajar duro, pero para ello debe haber un propósito claro y atractivo pues este será el que los anime a moverse, especialmente cuando los trabajadores de la compañía pertenecen a las nuevas generaciones, que tienen menos objetivos personales de hacer carrera. Por eso, crear el verdadero propósito de Twitter, que aún no está claro cuál será, y alinear a los equipos alrededor de este será el principal reto de Elon Musk. Su segundo reto será conseguir que sus trabajadores adopten la nueva estrategia, y para ello será necesario que los mandos intermedios la entiendan, la consideren como propia y la expliquen y activen también en sus equipos para generar la aceleración que se requiere.

Los éxitos que Musk ha conseguido hasta la fecha le dan credibilidad, pero en los procesos de toma de decisión las victorias pasadas (el track-record) no son siempre garantía de éxito futuro. ¿Conseguirá cambiar ese estilo de liderazgo de comandante general que da siempre órdenes a la tropa? Ello le ayudaría a conseguir mayor compromiso.

Los procesos de cambio estratégico son muy exigentes con sus líderes ya que estos deben dominar el arte de combinar diferentes estilos de liderazgo; y además saber decidir por cuál empezar y cuándo pasar de uno a otro, el orden, la velocidad y el ritmo de cambio. Los cuatro estilos de liderazgo más frecuentes son: el estilo de comandante, que toma decisiones y da órdenes precisas cuando hay urgencia; el estilo del líder sociable, que genera relaciones, confianza, escucha a los equipos y decide una vez ha escuchado sus opiniones; el estilo del pedagogo, que genera propósito, da dirección y deja que los equipos encuentren las soluciones prácticas y tomen las decisiones concretas que llevan hacia la meta; y el estilo ingeniero de procesos, que pide a los equipos rediseñar procesos y procedimientos y da tiempo para que las estructuras se adapten a la nueva realidad. Ninguno de estos estilos es mejor que otro y cada líder tiene el suyo. El comandante decide, pero no motiva. El líder sociable agrada a la gente, pero no decide. El líder pedagogo inspira, pero no actúa. El líder de procesos organiza mejor la empresa, pero no da dirección. Por ello, lo ideal es mezclar los cuatro.

En la realidad empresarial actual aún predomina el estilo de comandante, lo que provoca que no haya adhesión de los equipos a la nueva estrategia y se multipliquen los problemas operacionales. Ello desemboca en la reestructuración de procesos con un estilo de ingeniero, que requiere un tiempo del que no se dispone; y, por tanto, se vuelve al estilo social para preguntar a la gente por qué las cosas no funcionan; finalmente se desemboca en la pedagogía de volver a explicar el propósito ¡Y empezar de nuevo!

Si Musk aprende a navegar entre estos cuatro estilos, controlando bien los tiempos en cada uno, generará mucho más compromiso y sus nuevas estrategias se implementarán y ejecutarán con éxito. Twitter va a ser exigente con él, más de lo que piensa. Suerte a los dos.

David Cabero es Director General para Europa de Grupo BIC y experto en la toma de decisiones