Pedro Saura: “Paradores va a invertir 300 millones en los próximos cinco años”

“La empresa ahora está saneada, no tiene deuda y cuenta con una caja de 100 millones de euros”

Pedro Saura (Torre Pachecho, 1962) aterrizó en la presidencia de Paradores en julio de 2021, quince meses después de la irrupción de la crisis del coronavirus y con una inercia muy positiva motivada por las nuevas costumbres de viajes en la pandemia. El turismo nacional se volcó en desplazamientos de proximidad, más bien aislados y poco masificados. “Los clientes premiaron que Paradores apostara desde el primer momento por la seguridad sanitaria en los procedimientos, con espacios amplios y ocupaciones bajas”, recalca en una entrevista con Cinco Días. Todo ello llevo a que la sociedad pública cerrará el pasado ejercicio con un beneficio de 3 millones de euros, un ebitda de 24,6 millones y una facturación de 228 millones de euros. Cifras que con toda seguridad se superarán este ejercicio, en el que las ventas de los cuatro primeros meses ya se han situado por encima de los niveles prepandemia. “2022 será un año histórico para Paradores”.

R. ¿La recuperación de Paradores es un espejismo o se puede dar por zanjada la crisis sanitaria?

R. El segundo semestre de 2021 fue histórico para Paradores. La recuperación de la demanda ha sido en V (súbita bajada seguida de una súbita subida), de tal manera que en el primer cuatrimestre de este año, el volumen de habitaciones ocupadas ya está un 4% por encima de 2019. Las previsiones que manejamos para verano es que las habitaciones ocupadas estén un 8% más que en 2019. Por lo tanto se consolida la recuperación por encima de los niveles de 2019 a medida que avanza el año.

R. ¿Comparte las críticas de las empresas turísticas que han echado de menos más apoyo público?

R. El Gobierno de España lo ha hecho bien con la vacunación como primera medida de política económica y el modelo de Paradores encajó perfectamente con las nuevas tendencias. Los clientes no solo quieren viajar para dormir, sino para vivir y experimentar. Paradores es el paradigma de ese cambio: la mitad de nuestros hoteles son Bienes de Interés Cultural (BIC) y el 60% están dentro o cerca de un parque natural. Ahora los clientes quieren que la compañía hotelera respete y cuide la biodiversidad del entorno, que ayude a la recuperación económica y a la transformación del entorno. De hecho, el 70% de los hoteles está en municipios de menos de 35.000 habitantes.

“Los clientes quieren hoteles que respeten y cuiden el entorno y que ayuden a su recuperación económica”

R. ¿Es la recuperación del turismo extranjero la gran asignatura pendiente tras dos años de pandemia?

R. La tendencia es a ir recuperando el turismo extranjero. El tirón del turismo nacional ayuda a compensar la falta del extranjero. Antes de la crisis, el peso del viajero extranjero en Paradores era del 31%; en 2021 fue del 18% y en el primer cuatrimestre de 2022 fue del 24%. En esa menor presencia tiene que ver que una parte fundamental de los turistas extranjeros, que eran los asiáticos y los americanos, no se han recuperado porque no se ha retomado la conectividad aérea. Pero estoy convencido de que irá creciendo progresivamente.

R. Paradores salió de perdidas en 2021. ¿Este año será el de recuperar los niveles de facturación y beneficio previos a la crisis?

R. Va a ser un año que la compañía tenga beneficios muy por encima de lo presupuestado en los Presupuestos Generales del Estado de 2022, que anticipaban que estaríamos en pérdidas y con ebitda negativo. Va a ser un año histórico para Paradores en facturación y beneficio. Pero falta una parte importante del año y los costes han crecido mucho. Sin duda este año vamos a tener beneficios, será la evolución de los costes la que nos dirá cuantos.

"El 31% de nuestras ventas son directas, pero es compatible con alianzas para ganar mercado en el extranjero”

R. Tras muchas ampliaciones de capital y varios ejercicios en pérdidas, ¿ha llegado el momento de recuperar los planes de expansión?

R. En la actualidad tenemos 97 paradores. Vamos a abrir tres nuevos en Veruela (Zaragoza), Molina de Aragón (Guadalajara) e Ibiza. De este modo, la compañía llegará al centenario con 100 paradores. Más que crecer en número, la compañía tiene que invertir en los paradores en mejora de la sostenibilidad, la digitalización o la domótica, y trabajar con los destinos para crear productos e historias. Las palancas para financiar estas inversiones son cuatro: la caja de Paradores, que cuenta con una liquidez de 100 millones de euros; las inversiones que haga Turespaña en los próximos cinco años: los fondos Next Generation incluidos en el Plan de Recuperación para los BIC y los fondos europeos destinados a la sostenibilidad de edificios. La suma de esas palancas implicará una inversión de 300 millones de euros en los próximos cinco años. La principal aportación de los fondos Next Generatión está en su capacidad transformadora, pero también son buenos por la sosteniblidad medioambiental, por la cohesión social y por fomentar la competitividad sin abaratar costes. Además generan estabilidad macroeconómica.

R. ¿Quedan descartadas nuevas ampliaciones de capital para acometer esas inversiones?

R. En el pasado hubo ampliaciones de capital que tuvieron que ver con la sobreinversión que Paradores acometió como consecuencia de las restricciones presupuestarias del pasado que bloquearon el presupuesto de Turespaña. Hicimos una sobreinversión de 150 millones que equivalen a todas las ampliaciones de capital. En la pandemia ha habido dos ampliaciones de capital de 30 millones y de 17 millones, que tuvieron que ver con la falta de actividad y con que se mantuvo a toda la plantilla y no se hicieron ERTE. Pero Paradores ahora mismo está en una posición muy saneada: no tiene deuda y tiene una caja de 100 millones de euros. No obstante no podemos dormirnos en los laureles, porque la competencia es cada vez mayor.

“Las habitaciones ocupadas para este verano ya superan en un 8% a las de 2019”

R. ¿Cuál va a ser la apuesta de la compañía para ganar cuota de mercado: potenciar las ventas directas o las alianzas con grandes de la distribución?

R. Nuestra estrategia parte de una visión omnicanal: queremos contar con las plataformas digitales, con las redes sociales y también con las ventas directas. El objetivo es saber qué piensan los clientes de forma segmentada y crear productos personalizados. En cualquier caso partimos de una posición muy robusta en ventas directas gracias a los Amigos de Paradores. El 31% de nuestras habitaciones se comercializa de forma directa, pero eso es incompatible con alianzas para ganar cuota de mercado en el extranjero.