Nuevos desafíos para la gestión del talento

Llega el verano y con él la incorporación de becarios y juniors a las empresas y organizaciones. Este verano es -además- diferente, porque después de dos años y medio de pandemia, las oficinas intentan volver a la normalidad, establecer rutinas de trabajo y acoplarse las grandes transformaciones del mundo post-pandémico. No se trata ya de la cuestión digital, sino de comprender cómo piensan y actúan las nuevas generaciones que se incorporan ahora un mercado laboral muy distinto. El reto de las organizaciones consiste en adecuar los espacios de trabajo, los procesos, la toma de decisiones y la propia dinámica interna. En este sentido, ante la escasez de talento, existe una oportunidad de crear un entorno laboral distinto y atractivo para generar una ventaja competitiva sustancial. Esto no ha cambiado: las personas representan la mayor fuente de ventaja competitiva a través de la creatividad y la innovación aplicada a los procesos y las tareas. Por eso, en los programas de formación ejecutiva, encontramos la incorporación de cinco ideas fuerza para la gestión del talento. Veamos cuáles.

Los espacios de trabajo. Con la consolidación del teletrabajo y la naturalización de las tareas virtuales, las oficinas necesitan revisar cómo se distribuyen los espacios y los puestos, dónde se ubican o cuántos metros cuadrados se demandan. La asignación de un espacio fijo y permanente incrementa los costes fijos de alquiler, mientras que una oficina más pequeña obliga a repensar bien los procesos internos. El espacio común tiene que dedicarse a tareas de valor añadido, como la innovación, la creatividad, la evaluación, el networking. Es probable que veamos un crecimiento de los espacios comunes, dedicados a las tareas de grupo, que un reparto de despachos con puertas cerradas. El tiempo dedicado al transporte de casa a la oficina tiene beneficio neto en la calidad de vida del empleado. La tendencia es clara: al menos un día a la semana en casa y una rotación de entre el 15 y el 20%.

El liderazgo post-pandémico. La generación acostumbrada al estudio y al trabajo en remoto reclama un liderazgo distribuido, armado con herramientas digitales y organizada por proyectos. Se agota el modelo de supervisión y asignación de tareas propio de la economía industrial. El liderazgo por proyectos es exigente porque las dinámicas no son verticales, sino horizontales. La clave del éxito es la arquitectura institucional, la asignación de responsabilidades, la atribución de presupuestos y la gestión del tiempo. La motivación, el estrés post-pandémico, la salud mental o las limitaciones del teletrabajo representan ahora nuevos desafíos para el directivo.

Las rutinas de trabajo. Los procedimientos devoran el cambio de cultura. Por eso, hay que revisar viejos hábitos organizacionales (interminables listas de correo, conversaciones digitales en tiempo real, reportes sin valor para la toma de decisiones) para apostar por soluciones creativas y ajustadas a la nueva normalidad. El directivo tener claro el propósito de la firma, definir bien el proyecto y asignar responsabilidades. Quienes ahora llegan al mercado laboral reclaman menos interacciones de pantalla y más feedback personalizado.

El empleado político. Este giro es sorprendente, pero imparable. Las cuestiones políticas se incorporan al vocabulario de gestión y necesita una respuesta coherente para atender multitud de cuestiones como el compromiso medioambiental, la gestión de la igualdad, la rendición de cuentas o el business for impact. Tiene consecuencias en la cuenta de resultados en la medida en que el empleado reclama a su propia firma cambios internos, en una dirección u otra, pero llamados a mayor transparencia y responsabilidad en línea con los criterios ESG o el propósito.

Vidas híbridas. Los trabajadores han fusionado su vida personal con la profesional, la íntima con la pública, la digital con la presencial. El teléfono móvil y los dispositivos digitales han consolidado un modelo de vida que es distinto al de las generaciones anteriores. Tras la riada de pantallas y aplicaciones, la simbiosis es total. Desde el punto de vista de la gestión, las vidas híbridas plantean otras necesidades como el derecho a la desconexión digital (el móvil no obliga a estar disponibles 24/7) y el foco en la resolución y ejecución de proyectos (seguimiento y evaluación, no presentismo), así como el manejo de la privacidad. El reto directivo consiste en recuperar el valor por lo presencial y el contacto humano.

Estos cinco retos están ya aquí. ¡Ánimo a las nuevas cohortes que ahora llegan al mundo profesional!

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@juanmanfredi