‘Fintech’ y bancos: integración, pero con identidad propia

El modelo de cooperación no implica acabar con la estructura de las nuevas empresas, que mantienen la competencia en ciertos nichos

Lo que en un primer momento se concibió como un juego de suma cero entre bancos y fintech en un entorno dominado por recelos y sentimientos de amenaza, se ha convertido en los últimos años en un deseo de colaboración entre los dos mundos, que se ha materializado en numerosas operaciones de integración con aquellas startups financieras más maduras.

Según un reciente informe de Funcas, basado en Dealroom.co, base de datos de referencia del sector, la banca española participa a nivel global en compañías fintech valoradas en más de 65.000 millones de euros. Solo en España, se calcula que el sector fintech suma más de 400 compañías, de las cuales más del 75% colaboran activamente con empresas del sector financiero y bancario tradicional.

Además, la participación del sector bancario español no se limita únicamente a financiar el crecimiento de las fintech ya consolidadas, sino que también le presta apoyo logístico y financiero en sus fases iniciales a través de incubadoras o aceleradoras.

De algún modo, los gigantes de la banca tradicional se han dado cuenta de que tienen que estar presentes en el ecosistema fintech, y han enfocado principalmente sus operaciones de inversión en el ámbito de los pagos (incluido el pago aplazado) y los préstamos, dos de las actividades más rentables dentro del sector.

Frente a los bancos tradicionales, caracterizados por pesadas estructuras productivas y, por lo general, con implantación local en mercados muy maduros y con alta competencia, las fintech, por la propia naturaleza de internet, nacieron ya globales y se apoyan sobre unas estructuras muy ligeras. Cuentan además con unas cadenas de decisión muy cortas, propiciadas por organigramas más horizontales, lo que les permite adaptarse con rapidez a los nuevos escenarios. Y, salvo excepciones, no se proponen ofrecer al mercado servicios financieros generales, sino proporcionar soluciones de nicho en lo que son especialistas.

Ahora bien, ¿cómo están interactuando en la práctica estos dos mundos? Lo que vemos es que los bancos tradicionales están combatiendo la creciente competencia de tres modos: a través de su adaptación tecnológica, mediante la adquisición total o parcial de empresas fintech, o empleando ambas fórmulas a la vez. Además, al tiempo que conviven bajo su techo distintos modelos de negocio, han optado por mantener la identidad y, en cierta manera, la independencia de gestión de esas empresas de base tecnológica con las que colaboran, lo que también se traslada a sus estrategias comerciales.

Sin duda, la banca ha adoptado ahora un camino inverso al de hace años, cuando todos sus negocios se colocaban bajo una marca unificada y poderosa. En esos tiempos, la estrategia de posicionamiento comercial consistía en adjetivar la marca con la correspondiente especialización. Reinaba la marca madre y no había otros elementos de diferenciación.

Si echamos un vistazo al universo bancario actual y a sus respectivas galaxias, lo que vemos a su alrededor son marcas satélites con identidad y estrategias de mercado propias. Por poner algún ejemplo, ocurre con Santander y su amplia pléyade de plataformas tecnológicas, ya se trate de entidades participadas o bajo propiedad. Es el caso de marcas como Upgrade, Riple, PagoNxt, Getnet, Openbank, Zinia o la propia Ebury. Y otro tanto podríamos decir de BBVA, que participa en Coinbase o Solarisbank, aunque los ejemplos se observan prácticamente en todas las grandes firmas del sector.

Probablemente, las razones que explican esta preeminencia de marcas innovadoras, que evocan una naturaleza tecnológica y disruptiva, son diversas. Por un lado, no hay que perder de vista cierto desgaste en la imagen del sector bancario desde la crisis financiera de 2008. Además, la carrera de la banca por incrementar su eficiencia ha propiciado en los últimos años severas reestructuraciones de personal, cierre de sucursales e importantes restricciones operativas en estas instalaciones en favor del canal online. Por otro lado, en esta estrategia de diferenciación con marcas disruptivas, pesaría también el deseo de la banca de dotarse de una imagen de frescura e innovación. No en vano, el componente tecnológico está presente en el ADN de todas las fintech.

Sea como fuere, esta integración variable de las fintech en la gran banca nos retrotrae a modelos de management ya conocidos desde hace años y que ahora vuelven a imponerse con fuerza. Se trata de abordar mercados compuestos por segmentos de usuarios homogéneos en función de sus características y necesidades específicas, a los que se ofrecen productos muy personalizados, y de usar la segmentación para personalizar también los mensajes, lo que termina por incrementar su compromiso con las marcas. Es lo contrario de que aquellas costosas y masivas campañas que fueron tan comunes en el sector bancario hace algunas décadas.

Precisamente, un factor que favorece esta segmentación del mercado que se observa dentro del nuevo paradigma de la industria bancaria es el desarrollo tecnológico y, en particular, las innovaciones registradas en el ámbito de la analítica de datos, capaz adelantarse a las demandas de los usuarios con propuestas de productos ad hoc y de realizar aproximaciones bastante precisas al potencial de demanda y a la evolución y tendencias de mercado.

En consecuencia, la evolución del sector bancario en lo que se refiere a la relación con los nuevos actores de corte tecnológico se orienta hacia un modelo de cooperación con aquellos jugadores más maduros. Pero, a diferencia de épocas pasadas, los nuevos actores bajo la égida bancaria tradicional conservan su propia identidad y estructura de gestión y, en muchos casos, se presentan al mercado como competidores directos en algunos nichos. Son rasgos que caracterizan un sector en plena transformación y en busca de un modelo vencedor.

Duarte Líbano Monteiro es director regional de Ebury para el Sur de Europa