Gregorio Jiménez: “Este año Burger King será el grupo líder de las hamburguesas en España”

Restaurant Brands cerró 2021 recuperando ventas pre pandemia y mejorando un 46% su ebitda Invertirá 130 millones en aperturas en 2022 y negocia comprar los locales portugueses de Ibersol

Gregorio Jiménez, presidente de Restaurant Brands IberiaManuel Casamayón

Restaurant Brands Iberia (RBI), dueña de las marcas Burger King, Popeyes y Tim Hortons en España y Portugal, cerró 2021 con 637 millones de facturación en sus 584 restaurantes propios, un 33% más que en 2020 y un 20% más que en 2019, aunque con 163 locales más bajo su gestión que entonces. Burger King, sumado el negocio de franquiciado, volvió a los 1.000 millones, niveles pre pandemia, con 1.042 locales en el país. El ebitda también creció, un 46% hasta 104 millones, pero aún está por debajo del de 2019. 2022 será el año de la recuperación de las ventas comparables y de superar el ebitda pre Covid. Es la aspiración de su presidente y consejero delegado, Gregorio Jiménez.

R. 2021 tuvo distintas fases para el sector. ¿Cómo fue para RBI?

R. Muy complicado, y eso da más mérito a la evolución del negocio. Fue tan difícil o más que 2020, porque entonces los periodos de cierres estuvieron muy marcados. En 2021 la actividad empezó aparentemente controlada, pero las restricciones se endurecieron en febrero. En verano, determinadas zonas turísticas siguieron en niveles bajos y con limitaciones; se abrió un poco más en septiembre, pero volvimos a cierres coyunturales en octubre y noviembre. Con todo, crecimos en resultado y en volumen de ventas.

R. Recuperan ventas, pero tienen más restaurantes que antes.

R. Las ventas comparables no se normalizarán hasta este año. Los centros comerciales siguen con un déficit de tráfico de un 25% o 30%; la calle sí mejora, y el delivery sigue creciendo y se consolida como un canal de venta estable. Ahora sí empezamos a hacer comparativos con años pre Covid. Esperamos que el tráfico mejore y que el comparable sea positivo en todos los canales de venta este año.

R. El ebitda sí sigue por debajo de 2019. Dado el contexto actual, ¿será lo más difícil de recuperar?

R. Dentro de la situación que hay, estamos satisfechos. En 2022 estaremos por encima, si cumplimos lo presupuestado. Lo más difícil este año va a ser encontrar el punto de normalización de los canales de suministro. A nosotros nos afectan todos los costes: energía, materias primas... Pero yo soy optimista, he defendido ante los accionistas que hay que mantener la política de inversión. Pese a las tensiones hay que tener confianza en el futuro y en el negocio. Venimos de un periodo muy duro, y ahora tenemos la enorme tensión por la guerra en Ucrania. Todo tiende a ajustarse, pero tenemos la confianza del principal accionista, Cinven, para seguir con la inversión.

R. ¿Han tenido que replantearse las inversiones previstas?

R. Vivimos en una reflexión permanente desde marzo de 2020. No hay un momento de tranquilidad. Estamos para afrontar retos y tomar las decisiones adecuadas. Lo hicimos en 2020, en 2021, y espero que en 2022 también.

R. ¿Van a tener que subir precios?

R. Nuestro reto es siempre tener el mejor precio con un gran producto. Trabajamos mucho para mantener una política agresiva de ofertas, de precios ajustados. Pero hay variables que no dependen de nosotros, como el precio de la energía, o la escasez de algunos materiales. Esto nos lleva a ajustar cosas. Intentamos tocar los precios cuando no queda más remedio y sacrificando parte de los márgenes. La inflación es un dato objetivo que está ahí.

El reto es tener el mejor precio, pero hay variables que no dependen de nosotros y nos llevan a ajustar cosas

R. ¿Cuánto supone el consumo fuera del restaurante en las ventas?

R. Entre el 50% y el 60%, sumado delivery, y recogida en auto y en tienda. La presencia del cliente en restaurante no ha llegado a la normalidad. Está más de un 20% por debajo que en 2019. Los otros canales han ayudado para compensar.

R. ¿Les es rentable el delivery?

R. Tratamos que nos cueste lo menos posible. Dar este servicio cuesta. Pero sabemos que va a haber un equilibrio. La pandemia ha traído cambios y este es uno. Nosotros con Burger King hemos decidido dar el servicio como propio, con nuestros repartidores, y lo mismo con Popeyes. Eso tiene un coste. Lo fácil es buscar a otro para que te haga el servicio. Es una decisión estratégica y el cliente lo valora.

R. ¿Cuál es el objetivo de crecimiento para este año?

R. Superar el 10% de mejora en ventas, y lo vamos a hacer. Este año nos va a permitir consolidar y convertirnos en el primer grupo a nivel de hamburguesas de España. Vamos a invertir 130 millones para crecer de forma importante tanto en España como Portugal, con datos de aperturas, 87, superiores a años pre Covid. Y a cinco años el objetivo es tener una red de 1.500 restaurantes.

R. Han sido muy activos en la compra de franquiciados. Ahora negocian por los 157 Burger King de Ibersol en Portugal.

R. Analizando nuestro portfolio, ya tenemos franquiciados que es importante mantener. Esas adquisiciones fueron para dar un salto posterior, no para comprar por comprar. En el caso de Portugal sería lo mismo. Espero poder cerrar la operación con Ibersol. Estamos avanzando en el acuerdo y ojalá se pueda concretar pronto.

R. ¿Estará en los 200 millones?

R. Por ahí puede estar. Ibersol es una empresa cotizada y hay que ser prudente. Estamos en negociación.

Estamos avanzando en cerrar un acuerdo con Ibersol en Portugal y esperamos poder completarlo pronto

R. En España, ¿el crecimiento solo será orgánico?

R. Pero es muy importante. Este año tenemos previstos 50 aperturas más, el que viene otras tantos... Queremos convertirnos en el país del mundo donde Burger King sea líder. Es el objetivo marcado y lo vamos a hacer. Y después, Portugal. Que en los dos países que gestionamos, sea el líder.

R. También toma fuerza Popeyes. ¿Qué tamaño le ven en España?

R. Este año tenemos el reto de llegar al entorno de los 100 locales [tenía 42 a cierre de 2021]. No me atrevo a dar cifras, pero el reto es que en cuatro años seamos los líderes en el mercado del pollo.

R. Con Tim Hortons, en cambio, han tenido que retroceder.

R. Le llegará su momento. En España hay mucha oferta en cafeterías. Vamos a abrir en nichos: estaciones, aeropuertos... No crecerá al ritmo de la otras, porque es un sector muy competitivo. Hicimos una apuesta importante, y se juntó el Covid-19. En este caso no había canales alternativos.

R. ¿Sumarán algún país más?

R. Estamos abiertos a todo. Restaurant Brands International es accionista, y uno de los debates en el consejo será valorar posibles proyectos en otros mercados, como Italia, Francia, Alemania... Un país europeo y cercano. Es un tema a negociar con internacional.

Un millón para World Central Kitchen, de José Andrés

Restaurant Brands Iberia también se mueve para colaborar en la situación que vive la población ucraniana a raíz de la invasión iniciada por Rusia. Gregorio Jiménez explica que la compañía ha llegado un acuerdo con World Central Kitchen, la ONG del chef español José Andrés que se desplaza a focos de conflicto para garantizar la alimentación de los afectados, para aportar un millón de euros. "Queremos que los recursos que generamos ayuden al pueblo ucraniano. Es una organización que va en consonancia con lo que defendemos, que es dar de comer a la gente Entendemos que es mejor que hacer acciones individuales por nuestra cuenta", explica Gregorio Jiménez.