El nuevo CFO debe utilizar la tecnología para hacer los procesos más ágiles y sencillos

La dirección financiera de las empresas se enfrenta a una transformación necesaria en esta etapa que se abre tras la pandemia. Consolidar la digitalización, ajustar los equipos y hacerlo de forma rápida y simple son algunas de las claves de una labor que es estratégica

La dirección financiera de las empresas se enfrenta a una transformación necesaria en esta etapa que se abre tras la pandemia. Consolidar la digitalización, ajustar los equipos y hacerlo de forma rápida y simple son algunas de las claves de una labor que es estratégica

El director financiero ha salido airoso por su gestión en una situación complicada como ha sido la pandemia. Además, su papel en la empresa se ha visto reforzado por su visión estratégica. Pero ahora se abre por delante una nueva etapa en la que tiene que seguir profundizando en la transformación de su actividad y donde tiene que resolver nuevos e importantes retos.

Los cambios han venido para quedarse y hay que adaptarse rápidamente

Primero debe fortalecer la digitalización de la compañía para seguir dando respuesta a los cambios que se han producido en el comportamiento de la economía y de los consumidores. Y segundo, debe usar la tecnología como palanca para construir procesos más ágiles y sencillos para seguir siendo competitivos.

Y todo ello sin perder de vista un contexto en el que, a pesar del moderado optimismo que se ha instalado en el mismo y en el que se espera la llegada de fuertes inversiones, todo ocurre a gran velocidad y todo puede cambiar rápidamente.

Este ha sido el marco de ideas sobre el que se ha desarrollado el encuentro Innovar, planificar y actuar: los directores financieros ante una nueva etapa, organizado por CincoDías en colaboración con Workday.

El reto es planificar de forma continua y ajustar la velocidad del negocio con la dirección financiera

Los hábitos de compra de las personas han cambiado. Los productos nacen en un tiempo récord. Los CEO demandan continuamente la generación de escenarios para moverse mejor en medio de la incertidumbre.

Cómo abordar esto fue lo que  centró la conservación, Una nueva etapa para el CFO y su equipo: nuevas capacidades e innovación tecnológica para afrontar el cambio continuo, que mantuvieron Belén Díaz, socia responsable de digital corporate solutions de KPMG, y Adolfo Pellicer, director general de Workday Iberia.

Para Díaz cree que el CFO está ante “el mayor reto que nunca había tenido y en el que ha de tomar la delantera”. Esto significa “planificar de forma continua para acelerar estos cambios y hacerlo de manera simplificada y ágil”.

Para hacer frente a este desafío es más necesaria que nunca la tecnología. “La nube y el software como servicio van a ser los facilitadores y habilitadores de esta transformación tecnológica”, en la que es imprescindible “adaptar la velocidad del negocio con la dirección financiera”, señala Adolfo Pellicer, director general de Workday Iberia.

También hay que ajustar otros aspectos: “Tienes que revisar tus procesos de acuerdo a la tecnología que eliges y en el contexto de la compañía y su plan estratégico. Ir ajustando tu estructura y las habilidades de tus equipos, pero de una manera más acelerada y simple que en el pasado. Y el CFO no se puede dormir,” advierte Díaz.

Capacidad de mejora

Pellicer lanza un mensaje optimista y considera que “hay capacidad de mejora” con las tecnologías ya existentes, “como la IA el machine learning”, y con otras que van a aparecer “que nos ayudarán a automatizar, simplificar y ser más ágiles”.

En KPMG comparten esta opinión, pero llaman la atención sobre los errores que suelen cometer las empresas. “Aplicar esas tecnologías sobre procesos antiguos; hacerlo y sin plantearte si tu equipo está preparado y formado para esta nueva tecnología y acometer inversiones de manera no racional”.

En Workday creen imprescindible hacer bien la gestión del cambio. Pellicer lo compara con las actualizaciones del móvil. “Las usamos sin un proyecto, de un día para otro y de manera natural y sencilla. Así debería ser”, finaliza.

Dos premisas han servido de punto de partida para el desarrollo de los tres foros de debate donde se han abordado los distintos desafíos que enfrenta el director financiero.

José Antonio Vega, director de CincoDías, puso de manifiesto una de ellas: “Los directores financieros tienen que tomar decisiones muy rápidas y esto les obliga a ser ágiles y flexibles de mente”. Adolfo Pellicer, director general de Workday Iberia, señaló la segunda: “La transformación financiera es una necesidad y ahora es el momento de acometerla. El CFO debe dar un paso adelante”.

En este camino que aún queda por recorrer, Pellicer apostó por “una tendencia más transformadora donde negocio y dirección financiera van en la misma dirección, donde se democratiza el acceso a la información financiera, y donde, gracias a la tecnología, se dedica más tiempo a las tareas estratégicas que a las transaccionales en la organización”.

Son barreras la gestión del talento, una cultura burocrática y la tecnología antigua

Hay no obstante importantes barreras que hay que superar todavía en este proceso. Para Pellicer son “una cultura organizativa muy burocrática, tecnología obsoleta y la gestión del talento que requieren las nuevas necesidades tecnológicas”.

La gestión del talento y la conformación de equipos con distintos perfiles y transversales a la compañía es otra de las necesidades a acometer. Las empresas deben darse cuenta de que todos estos cambios han venido para quedarse y efectuar un giro radical para adaptarse a ellos rápidamente.

La digitalización es clave para aprovechar el dato y lograr así ser más competitivos

De izquierda a derecha, Juan José Morodo, subdirector de CincoDías; Joaquín Huesca, Iberia Financials Lead en Workday; Raquel Bonafonte, CFO de Capital Energy y Pedro Agapito, CFO de Empark.
De izquierda a derecha, Juan José Morodo, subdirector de CincoDías; Joaquín Huesca, Iberia Financials Lead en Workday; Raquel Bonafonte, CFO de Capital Energy y Pedro Agapito, CFO de Empark.

La digitalización y la importancia del dato han ocupado las reflexiones de la primera mesa redonda celebrada en el encuentro, Los CFOs ante el desafío de la transformación digital, y que ha sido moderada por Juan José Morodo, subdirector de CincoDías.

Y lo han hecho con tres empresas para las que el dato es esencial. Empark, líder en gestión de aparcamientos con 25 millones de usuarios al año en España y Portugal. Capital Energy, compañía energética con más de 19.000 Mw en desarrollo. Y Workday, líder mundial en aplicaciones en la nube para finanzas y recursos humanos.

“No entender lo que necesita el usuario, sus necesidades y dinámicas hace que tu posición de liderazgo esté en peligro”, explica Pedro Agapito, CFO de Empark. “Hay que identificar aquellos datos que simplifiquen todos nuestros procesos y nos hagan ser ágiles para ser competitivos”, amplia Raquel Bonafonte, CFO de Capital Energy. “Tenemos que discernir el dato bueno del que no lo es y ser eficientes”, completa Joaquín Huesca, responsable de la línea de negocio de aplicaciones financieras de Workday Iberia.

Un mensaje claro

Atender esta necesidad ha de venir acompasado “con una mensaje fuerte y claro de la organización para romper con ciertas cosas”, pide Agapito. “Si la transformación no viene de arriba a abajo es imposible” llevarla a cabo, reflexiona Bonafonte. Ambos convienen en que los equipos son ahora muy heterogéneos y transversales, y que “tienen igualmente que acostumbrarse a trabajar juntos”. Al final de este proceso, y como indica Huesca, con la tecnología la información se democratiza y llega a toda la organización”.

El siguiente paso es elegir bien la herramienta que se va a utilizar y que todas hablen el mismo idioma. “Para que esto funcione tiene que haber un grupo de trabajo transversal en toda la organización que vaya contándose qué piezas está integrando y cómo, porque si no va a ser muy complicado”, señala Capital Energy. En Empark ponen el acento en el motivo, la estrategia y siempre teniendo “al cliente en el foco”.

Workday facilita con su tecnología que el CFO pueda desempeñar ese rol “más estratégico” poniendo el foco en lo importante, que es el negocio, y liberándole de otras funciones que no lo son.

El tamaño importa. Más presión y desafios para el director financiero de una ´startup´

De izquierda a derecha, Marimar Jiménez, redactora de CincoDías; Mario Llopis, VP finanzas de Jeffapp; Karina Barrios, senior solution consultant de finanzas en Workday y Julien Divay, CFO de Clicars.
De izquierda a derecha, Marimar Jiménez, redactora de CincoDías; Mario Llopis, VP finanzas de Jeffapp; Karina Barrios, senior solution consultant de finanzas en Workday y Julien Divay, CFO de Clicars.

¿Qué diferencias hay entre el CFO de una startup y el de una empresa tradicional? Responder esta y otras cuestiones fue el objetivo de la segunda mesa redonda, moderada por Marimar Jiménez, redactora de CincoDías, con el título Las empresas emergentes y sus retos de crecimiento en la nueva etapa de reconstrucción.

Karina Barrios, senior solution consultant de finanzas en Workday lo dejó bien claro: “Son departamentos más pequeños, con menos recursos, deben asentar los procesos y en tecnología tienen un punto deficiente”. Su conclusión, “bastantes diferencias. Más presión y emoción”.

Para Julien Divay, CFO de Clicars, una aplicación de venta online de coches, es “una labor completamente diferente”. Lo explica así: “En Clicars no hacemos proyectos a más de tres meses. Revisamos cada día y semana los kpi. El CFO tiene que salir de su despacho y hablar con negocio y ver más los indicadores de este que las de su propio departamento”.

Desde otra empresa emergente, Jeffapp, una solución tecnológica de ayuda al emprendedor, Mario Llopis, VP finanzas, completa la visión: “En una startup la labor financiera alcanza un grado máximo de importancia. Cuando estás en este ecosistema es muy importante estar muy cerca de la operación para garantizar que hay crecimiento, pero también eres responsable de alcanzar mayores cuotas en rondas de financiación o de que el propio proyecto sea rentable en sí mismo.

Tecnología, menos riesgo

La tecnología es en estas empresas una potente herramienta para controlar los procesos, calcular y evitar riesgos operativos. “Nuestra plataforma recoge todos los procesos de la empresa”, explica Devay. “Hemos sido capaces de ajustar muchas palancas gracias a tener esa información. Antes había mucho tema oscuro, ahora no gracias a la tecnología”, añade Llopis.

Y entre tanta diferencia, una similitud con las empresas grandes. Encontrar la herramienta tecnológica que mejor se adapte a las necesidades de la startup, que sea escalable y que no lleve mucho tiempo su implantación.

Son “tecnologías que sean escalables, que tengan arquitecturas ágiles, que se puedan mover, porque tienen que acompañar al crecimiento del negocio”, comenta Barrios. “La clave aquí es elegir la que te va a aportar más valor y mejor se va a conectar a tu sistema”, razona Devay. “Saber seleccionar tus soluciones tecnológicas es fundamental”, concluye Llopis.

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