Los directores financieros, motores del cambio tras la pandemia
La responsabilidad de los CFO va más allá de las tareas financieras y se abren a nuevos desafíos centrados en la digitalización, la sostenibilidad y la captación de talento
El coronavirus ha tenido un efecto de catalizador y ha reforzado el papel del director financiero o CFO (chief financial officer) como pilar estratégico para el crecimiento futuro de las empresas. Esta es la conclusión a la que han llegado los siete directores financieros de diferentes sectores sentados a la mesa de debate organizada por CincoDías con el título de Ganar el presente, gestionar el futuro: los nuevos desafíos de los CFO.
Esta área, antaño dedicada a tareas puramente financieras, se ve abocada a abordar otras responsabilidades más creativas para mantener la competitividad en un entorno de cambios acelerados, donde hay que adaptarse para sobrevivir. La necesidad de transformar digitalmente el negocio, anticipar futuras amenazas u oportunidades, gestionar procesos de fusiones y adquisiciones (M&A) para capear los envites de la competencia, reportar en función de criterios medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés) y otras habilidades estratégicas son ahora prioridades para los CFO.
“Los directores financieros estamos muy bien preparados para aportar valor al negocio, hemos participado como una parte fundamental en las estrategias de las compañías; la gestión es cada vez más transversal, lo que ha permitido que muchas partes del negocio piensen como el área financiera”, explica Macarena Gutiérrez, directora general financiera de Atlantic Copper. “Aportamos valor por la visión global 360º que tenemos de nuestra compañía, sabemos cuáles son las debilidades y los puntos fuertes y estamos muy preparados para ser los motores del cambio, ser innovadores”, añade.
Hildur Eir Jónsdóttir, socia directora de assurance en EY, también destaca el rol del CFO a la hora de tener una perspectiva global del negocio, si bien este nuevo rol exige nuevas habilidades, en las que la digitalización juega un papel clave. “Hay una serie de características que no están regularizadas dentro de la organización como tampoco hay un único dueño de todos los datos de la compañía”, indica.
En opinión de Borja García-Alarcón, director general financiero de Enagás, los CFO se enfrentan a una circunstancia excepcional. “Existe la certeza de que después del verano esta situación va a mejorar”, augura García-Alarcón. “Con esas expectativas, los inversores siempre ponen sobre la mesa las preguntas: ¿nos vamos a enfrentar a un periodo inflacionista en los próximos años? o ¿dónde van a estar los tipos de interés reales en los próximos años?”.
Estas incertidumbres, en opinión de García-Alarcón, ponen sobre los hombros del financiero la carga de liderar los cambios con seguridad. “Es un momento importante para los financieros, y me doy cuenta de que hay cierta prospección determinista: si existe un 80% de probabilidades de éxito en el futuro, también hay que tener cuidado. Y eso es justamente lo que el financiero aporta ante los retos inmediatos”, afirma el directivo de Enagás.
“Los retos son ahora elevar la importancia de la inteligencia emocional y las colaboraciones”, asegura Agustín Rico, socio de assurance en EY. Se trata de “proporcionar valor a largo plazo, dejar de fijarnos en el precio de la acción y más en el rendimiento. Y proporcionar una dirección financiera más abierta y enfocada en la tecnología”, sostiene. Para Rico, ese camino estratégico obligará a los CFO a buscar nuevos talentos y desarrollar nuevas habilidades.
Para Jaime Churruca, director financiero de Vía Célere, la experiencia excepcional de la pandemia “ha hecho más evidente el papel necesario del CFO dentro de las empresas”. Y añade: “Sin oponerse a los planes del área del negocio o a los proyectos de crecimiento, el financiero ayuda a aportar realismo a la toma de decisiones e instrumentalizar con sentido común las inversiones y transformaciones”.
Las responsabilidades del CFO, por tanto, van más allá de la administración financiera para poder adaptarse a un nuevo entorno. Según los expertos sentados a la mesa del debate, el financiero tiene que poner a disposición de sus compañeros la mejor información e instrumentos necesarios para ayudar a sus organizaciones a responder de forma rápida y contundente a la nueva realidad. “Durante la pandemia hemos estado trabajando en asegurar la liquidez para garantizar la supervivencia del negocio”, señala Ignacio Navarro, director corporativo económico-financiero en Vithas. “Luego, en predecir escenarios que nunca antes habían pasado, como las caídas de facturación de hasta el 50%”, agrega.
En este nuevo entorno, en opinión de Navarro, el financiero debe ser capaz de explicar a la organización y a los accionistas en un lenguaje claro y fácil cuál es la misión de la compañía. “Ser capaz de comunicar, de informar, de trabajar en equipo, de influir y de involucrar”, afirma. “No tenemos todo el conocimiento, nuestro papel es el más analítico de la organización, por lo que necesitamos la ayuda de otros”, admite el directivo.
Rico, de EY, coincide y apunta que “es un nuevo estilo de liderazgo”. “La búsqueda de nuevas relaciones con otras áreas de la compañía va muy unida a la de nuevos talentos que se muevan en un mundo entre digital y contable, y que sean capaces de manejar la cantidad ingente de datos que van a llegar”, advierte el socio de la práctica de auditoría en EY.
Análisis de datos
El análisis de datos aporta información sobre las causas de cambios inesperados en los resultados financieros. Para Gutiérrez, de Atlantic Copper, es el siguiente paso de la contribución del CFO en la empresa. “La capacidad de síntesis será un reto fundamental para los directores financieros. Creo que esa pericia para manejar una gran cantidad de datos, ser capaz de sintetizarlos y ofrecerlos de una manera ágil y visual será nuestro valor añadido”. Según la directiva de Atlantic Copper, la primera empresa en producción de cobre de España, “esa capacidad de análisis, síntesis y presentación es un valor en el que tenemos que formarnos”.
“Antes de la pandemia todas las compañías ya habíamos dado un paso importante en la transformación digital”, recuerda Pilar Dols, CFO de Meliá, que participa en el debate vía telemática. “Durante los meses más duros de la pandemia, nos hemos dado cuenta de que lo importante para nosotros es incrementar la eficiencia. Pensamos que, una vez que salgamos de la crisis, nos vamos a encontrar con un mundo mucho más competitivo”, asegura.
Y añade: “En esta búsqueda de la eficiencia, la tecnología nos tiene que ayudar muchísimo en los procesos de automatización y robotización. Es necesario dirigirnos hacia unos estándares y revisar todos los procesos para agilizarlos al mismo tiempo que eliminamos los obsoletos”. “Nuestro enfoque, tras sufrir tanto en la pandemia en nuestro sector, es buscar la eficiencia a través de la digitalización y revisar todos nuestros procesos”, resume la directiva del grupo hotelero.
Según Hildur Eir Jónsdóttir, existe una gran oportunidad para la dirección financiera que puede tomar el control del centro de datos y adoptar decisiones sobre los mismos, si bien la calidad de dichos datos es clave. No obstante, hay dificultades aún por solucionar. “Lo complicado de la digitalización es la unificación de conceptos”, indica García-Alarcón, de Enagás. “Hay una serie de parámetros que están generando un intenso debate dentro de las compañías, y son los vinculados a los procesos de digitalización”, asegura el experto.
Una cuestión que trasciende de la propia organización. Tal y como indica Churruca, de Vía Célere, “tan complicado es gestionar la calidad de datos internos como la de los datos externos. Hay que trabajar con esa inconsistencia, incertidumbre y fiabilidad limitada”. Para el CFO de la promotora especializada en el desarrollo, inversión y gestión de activos inmobiliarios, “el área financiera, por su cultura desarrollada al rededor del dato y del análisis, es una de las palancas clave para saber trabajar en este nuevo entorno de inestabilidad”.
“La calidad del dato ha de ser impecable”, sentencia Navarro, de Vithas. Para el directivo, como las fuentes de datos pueden no ser exactas, hay que trabajar sobre las tendencias. “A veces menos es más: hallar la clave, saber seleccionar qué dato queremos ver y cuál es su orientación. El dato financiero es clave porque es lo que le da la fiabilidad a la empresa, pero tenemos que tener cintura para manejar información que no siempre es exacta”, remacha el CFO de Vithas.
Nuevas tendencias
Otro cambio fundamental es el impacto de la tecnología en la labor de los CFO. Las organizaciones operan cada vez más en una economía de plataformas, hiperconectada, en la que tecnologías como blockchain y la computación en la nube son progresivamente más relevantes. Los CFO han de adaptar su labor a esta nueva realidad, en la que la función financiera trasciende las cuatro paredes de la organización y adopta modelos más colaborativos y fluidos. “Todo lo que tenga que ver con el análisis del dato, con trabajar en la nube, con la inteligencia artificial va a ser determinante”, sostiene Rico, de EY.
Este necesario balance entre el corto y largo plazo, en un entorno de incertidumbre económica y disrupción digital, supone un reto tan complejo como apasionante. “Estamos viendo cosas excepcionales. En esa excepcionalidad, hay un exceso de liquidez brutal y los tipos de interés están muy bajos”, describe Churruca.