El empleo del dato, clave para reforzar el rol estratégico del CFO en las empresas

La tecnología se ha convertido en una poderosa herramienta en manos de los directores financieros. Con el análisis masivo de la información que permite, conocen mejor las necesidades del cliente y tienen ahora una visión más cercana al negocio

De izquierda a derecha, Joan Amigo, CFO de Applus; Raquel Lalueza, directora de transformación y control de gestión de Aguas de Barcelona; Joan Tubau, socio responsable de assurance en Cataluña de EY; Joaquim Bauló, CFO de Europastry; Francesc Maynou, socio de assurance en Cataluña de EY; Pol Bremon, CFO de Isdin, y Margarita Salvans, CFO de Mango.
De izquierda a derecha, Joan Amigo, CFO de Applus; Raquel Lalueza, directora de transformación y control de gestión de Aguas de Barcelona; Joan Tubau, socio responsable de assurance en Cataluña de EY; Joaquim Bauló, CFO de Europastry; Francesc Maynou, socio de assurance en Cataluña de EY; Pol Bremon, CFO de Isdin, y Margarita Salvans, CFO de Mango.

Entre el lápiz rojo para subrayar los errores detectados en una montaña de facturas, trasladar después al viejo Excel, los modernos programas actuales que calculan en segundos la tesorería de la compañía y el big data que informa en tiempo real qué producto se ha vendido mejor han pasado unos pocos años que se han sentido como un suspiro.

La tecnología y la innovación han pisado el acelerador de todos estos procesos. Su impacto en las empresas ha sido fundamental. Y lo ha sido especialmente en el departamento que dirigen los directores financieros. El empleo y control de estas herramientas, ya sea en forma de inteligencia artificial, análisis de negocio, machine learning u otras ha reforzado su papel estratégico en la empresa.

El dato es la clave de esta transformación que se está produciendo. El chief financial officer (CFO) conoce mejor al cliente y al negocio ahora gracias a él. El siguiente paso y fundamental es saber interpretar esa información para tomar decisiones con rapidez y anticiparse a escenarios futuros. La empresa que sepa hacerlo tiene más seguro el éxito.

Y con los cambios llegan también nuevos retos. Los principales son impulsar un cambio cultural en las empresas, perder el miedo a la innovación y buscar esos nuevos perfiles que sepan sacar esos datos y, sobre todo, interpretarlos adecuadamente.

Estos fueron algunos de los temas que se abordaron en el encuentro El impacto de la innovación y la tecnología en la función financiera, organizado por CincoDías y celebrado en Barcelona.

Ambas, tecnología e innovación, son para Raquel Lalueza, directora de transformación y control de gestión de Aguas de Barcelona, instrumentos fundamentales para convertir el área financiera en “un centro de datos en el que se extrae información para los negocios, para conocer al cliente, anticiparse a sus necesidades y mejorar el servicio que le damos”.

Ha cambiado la manera de auditar. La tecnología da valor a lo que de verdad interesa

La posibilidad de tratar de forma inmediata millones de datos para tomar las decisiones en ese momento, cuando todo está pasando, es calificada como “revolucionaria” por Joaquim Bauló, director financiero del grupo de productos de panadería Europastry. Estas herramientas “nos permiten conocer que si ayer se vendió mal un producto, lo sabes, lo entiendes y lo cambias”, explica. Esto “nos acerca mucho más al negocio, hace que se valore más a los gestores porque nos ven mucho más involucrados en el día a día”.

Otro ejemplo de esta innovación lo da Pol Bremon, CFO de Isdin, la compañía de dermatología y cosmética. “Hemos desarrollado una plataforma B2B para comunicarnos con nuestros principales clientes, los farmacéuticos, y que está conectada con los sistemas financieros”. Gracias a ella, prosigue, “podemos anticiparnos a sus necesidades, somos capaces de detectar sus problemas y plantearles soluciones”.

La información “masiva, de otras fuentes distintas a la tradicional y cómo se está transformando es la clave para la toma de decisiones”, sostiene Joan Amigo, director financiero de la multinacional de inspección, ensayos y certificación Applus Group.

Contar con ella es, como dice Margarita Salvans, CFO del gigante textil Mango “tener un plus, tenemos la visión de toda la compañía, lo que nos sirve para estar cerca del negocio y ayudar cuando tomas las decisiones con los datos”.

Impacto en auditorías

La tecnología ha cambiado también la forma de auditar. “Con el análisis de datos les enseñamos a nuestros clientes su empresa desde otro punto de vista”, cuenta Joan Tubau, socio responsable se assurance en Cataluña de EY. Esto se traduce en información “que aporta valor a la función financiera, con modelos interesantes basados en la integridad, la seguridad y en patrones de fraude, porque el cliente quiere que le aportes algo más”.

“Hemos pasado del enfoque de las pilas de papel a cargar los datos y a entender lo que ha pasado con ellos”, añade Francesc Maynou, socio de assurance en Cataluña de EY. “Lo rutinario lo trata la máquina. Nosotros queremos ver la excepción. Es realmente lo que interesa”.

Vencer la resistencia

Este camino no ha estado exento de problemas de adaptación. Salvans, de Mango, señala los que tienen su origen “en la resistencia de las personas a admitir que las decisiones que toman los robots pueden ser mejores que las suyas”. Algo que ocurrió cuando una máquina empezó a poner los precios de los productos en rebaja, un proceso que se hace en Mango cada semana. “Cuesta y es lento”, reflexiona.

Isdin tiene un sistema con el que prevé problemas en las farmacias y avanza soluciones

Lalueza, de Aguas de Barcelona, detectó estos problemas al inicio de la automatización de algunos procesos en su empresa. Aunque luego se dio cuenta de que “cuando veían que funcionaba todos los departamentos lo pedían también”. Esto le lleva a aconsejar “perder el miedo a la implantación de la tecnología” y a profundizar en un cambio cultural que necesitan hacer las compañías.

Bauló, de Europastry, admite cierta frustración a la hora de la implantación de la tecnología por “lo que cuesta en tiempo, dinero y esfuerzo. Siempre hay la sensación de que se llega tarde y de que es lento”. Amigo, de Applus, abunda en esta opinión y destaca un cambio sustancial: “Mucho me temo que no se va a producir eso que nos gustaba de que la tecnología se adaptara a nuestras necesidades. Va a ser al revés”.

Buscar nuevos perfiles

El uso del dato y sobre todo su análisis y la conexión de este con el negocio ha dado lugar a un problema al que se enfrentan las compañías: la búsqueda de nuevos perfiles profesionales que sumen las dos características.

“Es un problema para todas las empresas. Cuando uno sabe usar y sacar algo de los datos masivos la diferencia es fundamental”, reconoce Salvans. Desde Europastry, Bauló apuesta igualmente por este tipo de profesional: “El reto es este, que sepan algo de técnica y que sean capaces además de hablar con visión de negocio.”

En Mango costó aceptar que las máquinas tomaran decisiones en vez de las personas

“Son escasos, estoy en plena búsqueda ahora”, confiesa Bremon, de Isdin. “El de administración de empresas, el ADE normal, no me sirve. Estoy buscando en un máster de data analytics. Busco el ADE más el data analytics, hay pocos”, enfatiza.

Joan Tubau establece la diferencia entre los dos perfiles. “Habrá unos que harán análisis masivos de datos, que quizá ya no tienen por qué estar, por ejemplo, en Barcelona o en Málaga... y que tendrán un coste menor. Y luego estarán los de ADE de Barcelona o de Málaga, por ejemplo... y que son los que aportarán el valor a estos datos”.

En Applus han tenido suerte. Amigo pone el ejemplo de una matemática iraní, contratada no hace mucho y que cumple ambas funciones. “Nos ayuda muchísimo en este tipo de análisis masivo de todo, te simplifica mucho, y se ha convertido en la profesora de todo el mundo”, describe Amigo. “El graduado en ADE está bien, pero lo que necesitas es gente muy amigable con la tecnología” concluye.

Desde Aguas de Barcelona se opta por el remedio de “ir a equipos multidisciplinares, donde al final cada uno aporta sus propias capacidades que nos permitan dar servicio al negocio. Hay que equilibrar los negocios. Con gente joven, más mayor, técnica, matemáticos…”, explica Lalueza.
Maynou, de EY, alerta del peligro de “no poder retener en las empresas a estos profesionales si no somos capaces de innovar e introducir nuevas funciones digitales para hacerles más atractivos sus trabajos”.

Tendencias de futuro

La unanimidad de los miembros del encuentro es completa cuando se trata del nuevo rol que ha adoptado el CFO como consecuencia de la transformación digital. Todos coinciden en que ha ganado protagonismo en la empresa por su visión transversal del negocio.

Así, Bauló cree que el CFO “tiene un papel muy relevante como impulsor de la transformación digital por esta visión global que tenemos y por su capacidad de gestión y de entender el negocio”. Salvans está convencida de que “pocos departamentos ven la empresa como nosotros, aportando el valor de los números y esa visión global”. Tubau, por su parte, lo considera al CFO como “un pilar que ha salido reforzado en esta época de incertidumbre y turbulencias por la seguridad y control que aporta con su mirada transversal de la empresa”.

Se necesitan nuevos perfiles que sepan usar el dato y conectarlo con el negocio

Las diferencias de opinión surgen cuando se trata de analizar hacia dónde se dirige el director financiero, las tendencias de futuro.

Por un lado están los que no ven cambios significativos, como Joan Amigo: “El CFO lleva muchos años siendo el copiloto de las empresas. La tendencia la veo siguiendo esta tesitura, reforzándose y tomando aún más relevancia por las transformaciones que hay, pero tampoco veo un cambio disruptivo. No lo acabo de ver”.

A su lado se sitúa Bauló cuando afirma que “a causa de la pandemia y con la digitalización el CFO ha ganado protagonismo pero siempre hemos estado al lado del CEO”.

Lalueza, por su parte, sostiene que “la forma ahora es diferente y se basa en una visión más prospectiva en la que es muy importante la agilidad, debido a la incertidumbre.”

Bremon llama la atención sobre “cómo llegamos a ejercer esa función; cómo te adaptas a todo esto es para mí un cambio muy importante, lo he experimentado. Ahora el CFO es más trascendente, más estratégico. Antes no me consultaban por tantas cosas y ahora sí.”

Donde todos vuelven a coincidir es en cómo ven el futuro del CFO de aquí a unos años. Y, mirando al futuro, Amigo, Salvans y Tubau convienen en que los retos serán “el cambio constante, y que no será concebible explicar la parte financiera sin los datos y la sostenibilidad”.

Bauló, Maynou y Bremon ponen el acento en los datos y en la forma de interpretarlos, centrados en los que “aportan valor a los clientes”.

El desafío, para Raquel Lalueza, es “seguir aportando valor al negocio” con la anticipación y la agilidad en la toma de decisiones. En todo esto “el dato es el recurso crítico y para ello la tecnología y la innovación son la clave en la explotación del mismo”, concluye.

Sin miedo a los cambios y “que se moje el de la caja”

Muchas han sido las transformaciones que ha traído la crisis del coronavirus al mundo de los CFO. Raquel Lalueza, de Aguas de Barcelona, menciona una básica: “Hemos perdido el miedo a los cambios. Nos hemos dado cuenta de que la gente es capaz de asumirlos más fácilmente de lo que habíamos previsto”. En ese proceso de adaptación ha jugado un papel fundamental la tecnología, “un acelerador brutal”, según Amigo, de Applus, “que ha permitido hacer cosas hasta ahora impensables”.

Y en medio de toda esta crisis ha tomado un protagonismo esencial la caja, el dinero, la última defensa. “El Covid nos ha traído una gran preocupación por la caja”, reflexiona Bremon, de Isdin. Más rotunda es Salvans al definir este cambio. La directora financiera de Mango recuerda que en medio de la gran incertidumbre, cuando era complicado saber cómo afrontar el futuro, la gente de la empresa se preguntaba: “¿Quién se moja?”, y todos respondían: “Pues que se moje el de la caja”.

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