Por una digitalización que motive el trabajo humano

La transformación de los procesos y las empresas solo tendrá éxito si se forma y se acompaña a los trabajadores

La digitalización es una transformación que viene desarrollándose desde hace varias décadas y ha ido promoviendo comportamientos, competencias y habilidades en las personas, en especial en los nativos digitales, para utilizar aplicaciones y tecnologías digitales. Esas tecnologías están transformando todas las esferas de la vida humana al tiempo que introducen cambios radicales con claras repercusiones ecológicas, económicas, geopolíticas, sociales y culturales, entre otras.

Esos cambios e impactos van a ser lógicamente diferentes en función de lo que las personas, los grupos, las organizaciones e instituciones, los gobiernos, los lobbies y los organismos internacionales hagan ante ellos. En el caso de las empresas y organizaciones, como en otros ámbitos de la vida social y el medio ambiente, son muchos y muy importantes los efectos e impactos que pueden tener los comportamientos y actitudes de las personas. Por eso es necesario que se trabaje para descubrir e innovar de forma sistémica y, cuando sea necesario, disruptiva, para que las transformaciones que se produzcan sean eficaces, funcionales y valiosas para los diferentes grupos de interés.

Para ello, en este contexto de transformación digital cada vez más acelerada, es fundamental tomar en consideración a los actores, sus comportamientos, sus hábitos y sus modelos mentales, así como sus actitudes, preferencias, intereses, intenciones y valores. El cambio eficaz, funcional y positivo de la digitalización pasa por las personas, al tiempo que toma en consideración, como no puede ser de otro modo, las innovaciones tecnológicas.

Esos dos tipos de transformaciones, la tecnológica y la humana, han de estar vinculados y para ello resulta de gran interés una aproximación que desde hace más de medio siglo se ha mostrado eficaz, la perspectiva sociotécnica. Ya entonces, al implantar una nueva tecnología para la extracción del carbón en las minas británicas se vio que a pesar del potencial de esas tecnologías para incrementar la productividad y mejorar la seguridad, la producción disminuyó y las bajas y la desmotivación entre los trabajadores aumento considerablemente. La nueva tecnología destruía muchos aspectos importantes como los grupos naturales de trabajo, el liderazgo de esos grupos, y el significado de las tareas que realizaban esos trabajadores.

Solo un replanteamiento en la forma de implantar las tecnologías que era más respetuosa con esos aspectos humanos consiguió revertir esos problemas. Así pues, este enfoque y modelo de cambio requiere una transformación articulada, interdependiente y con iteraciones progresivas de los cambios tecnológicos y humanos, tanto individuales como sociales. De forma más concreta, con frecuencia la implantación de nuevas tecnologías en las empresas se hace teniendo en cuenta sobre todo las exigencias de la tecnología, y se mira poco si ello puede deteriorar o empobrecer aspectos del trabajo humano. Las nuevas tecnologías, con mucha frecuencia, cambian el trabajo individual y grupal, y pueden generar estrés por la falta de preparación o preocupación por los riesgos que puede suponer para la continuidad del propio como resultado de esos cambios. No es extraño ver que una vez implantada una tecnología en una empresa se ha producido desmotivación en sus trabajadores, e incluso aumenta el absentismo o baja el desempeño y la productividad. Por eso, esa implantación se va reajustando para corregir problemas de adaptación de la tecnología a las personas y es entonces cuando se atiende con más empuje a la formación de los trabajadores o a los replanteamientos de las nuevas tareas para que resulten mas motivadoras y adecuadas para personas y equipos. Esos efectos colaterales no anticipados de la introducción de las tecnologías irritan o inquietan a los empleados porque deterioran aspectos de su trabajo o sus relaciones con compañeros que ellos valoraban muy positivamente. Es importante, pues, adoptar una aproximación proactiva, eligiendo entre las diferentes opciones de la implantación tecnológica aquellas que consideran los aspectos motivadores de los puestos, las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo que se replantea. No será posible obtener resultados óptimos y adecuados desde un abordaje separado de esos dos grandes factores y los resultados serían deficitarios.

Esto tiene claras implicaciones para la transformación y mejora de las personas que han de realizar e implantar la transformación digital de las empresas. Su formación en conocimientos, habilidades y competencias digitales solo parcialmente se puede realizar al margen de los procesos de digitalización específicos del trabajo y la empresa en las que se van a poner en juego esas competencias. Por ello es muy recomendable que los planes de digitalización de las empresas y procesos productivos vayan acompañados de los planes que han de contribuir a la transformación de las personas que los han de llevar cabo. Existe amplia evidencia de que la eficacia de la formación es mucho mayor cuando se combina la realizada en un contexto formativo con la formación en el puesto de trabajo. No conviene olvidar que las competencias, también las digitales, se aprenden “haciendo en un contexto real (o lo más parecido a ello) y bajo supervisión o feedback de un experto”.

Ante las oportunidades que ofrecen los programas estructurales NextGeneration-EU es importante atender decididamente la formación en competencias digitales. Ahora bien, esta se ha de realizar de forma que se incrementen las oportunidades de práctica en el trabajo y en las empresas. De este modo, las nuevas competencias y capacidades del capital humanos generarán sinergias eficaces para un cambio positivo en las transformaciones digitales que nuestras empresas necesitan.

José M. Peiró es Investigador del Ivie, profesor emérito de la Universitat de València y miembro de la Academia de Psicología de España