Estrategias para sobrevivir a la crisis

No ganará la empresa más grande, sino la que se adapte mejor: la reestructuración operativa y de deuda es clave

Estrategias para sobrevivir a la crisis

Garantizar la liquidez es el mayor reto de esta crisis. La preservación de la tesorería como mecanismo de supervivencia ha sido la máxima en las anteriores crisis, y esta a la que nos enfrentamos no es distinta. Sí es importante señalar que tiene una peculiaridad derivada del efecto de los volúmenes de préstamos ICO otorgados, por lo que la tesorería que debemos preservar no es la de ahora, sino la de los próximos meses. Con un entorno de demanda significativamente inferior y la misma estructura de costes, quizás las empresas ya no tengan acceso a más liquidez por la posibilidad de que ni los bancos ni los fondos de deuda estén dispuestos a financiar, especialmente en los sectores más afectados o que no estén respaldados por activos.

Como consecuencia de la crisis del Covid-19, nos enfrentamos a muchas incertidumbres y a algunas certezas. El virus estará con nosotros todavía un tiempo y no sabemos si tendremos que afrontar un segundo confinamiento.

Si bien la crisis de 2008 fue originada por un exceso de endeudamiento del sector privado que se convirtió en una crisis bancaria, esta que afrontamos es global y tiene diferentes grados de afectación en cada país. Sí sabemos que, debido a la configuración y estructura de los factores productivos de la economía española, esta sufrirá más que la media europea y que la crisis que afrontamos no tiene precedentes, ya que combina una crisis de oferta y una crisis de demanda.

Si analizamos por sectores, sabemos que la pandemia está afectando con mayor fuerza a aquellos vinculados al turismo, automoción y retail y otros. Incluso se prevé que algunas industrias sean más pequeñas durante los próximos años por la contracción de la demanda y una recuperación más lenta de los niveles anteriores al Covid-19 (es el caso de las aerolíneas y el sector aeroespacial). Por tipología de empresas, también sabemos que las empresas más pequeñas suelen tener balances más frágiles que las más grandes y que el acceso a fuentes de financiación no es tan fácil en comparación con sus mayores.

En función del posicionamiento de cada empresa habrá una estrategia diferente para afrontar la crisis que tenemos por delante y la toma de decisiones debe ser rápida y prever situaciones a futuro con un nivel de incertidumbre alta.

La gestión de esta incertidumbre introduce dos elementos diferenciales con respecto a una gestión de crisis normal: la creación de escenarios post-covid y la monitorización constante. Siempre es necesario apostar por un escenario que creamos más previsible en el momento de la decisión con la información disponible, pero monitorizando constantemente su evolución y teniendo la cintura suficiente para adaptarse a posibles cambios.

Cómo se llegue a este escenario previsible de los próximos meses será la clave de la supervivencia de cada empresa. El camino que debemos seguir para sortear esta crisis es el mismo para todas las industrias, lo que difiere entre ellas es hasta dónde debemos llegar. La primera etapa en el camino es el control de caja, de aplicación a todas las compañías impactadas por el cese de operaciones durante el confinamiento. Y la segunda etapa es el plan de contingencia operativo aplicado por todas aquellas industrias que temporalmente han sufrido una disrupción en la cadena de valor y una caída de la demanda.

A continuación, para aquellas empresas que han experimentado una alteración en los precios a la baja o un descenso en la demanda que va más allá del confinamiento, adicionalmente a las medidas anteriores van a tener que acometer reducciones significativas de costes y venta de activos que no sean core a su actividad. Si además estas empresas tenían un nivel de deuda alto pre-covid, la restructuración de la deuda y la entrada de dinero nuevo es inevitable para adaptar la estructura de capital a la generación de flujos de caja en el nuevo entorno.

Por último, existe un conjunto de industrias que van a sufrir una alteración de la demanda a largo plazo que requiere además una reducción significativa de la capacidad actual. Para ello, estas deberán adaptar las capacidades y factores productivos a los niveles de demanda, no solo de una manera temporal sino estructural, adelantándonos con reestructuraciones operativas que hay que llevar a cabo.

Esas reestructuraciones operativas suelen llevar asociados unos gastos a los que hay que hacer frente y, por tanto, hay que tenerlos en cuenta en nuestras previsiones de tesorería de los próximos meses. Derivado de ello, en muchos casos, nos tendremos que enfrentar a procesos de renegociación de deuda con nuestros acreedores financieros y aplazamiento de pagos con proveedores.

Ante este panorama, sabemos que en el momento en el que el mercado no cuente con liquidez, saldrán reforzados aquellos que sí disponga de ella. Esta liquidez necesaria les dará más tiempo para capear el temporal, analizar si sus competidores han sido igual de ágiles en su toma de decisiones y explorar un nuevo campo de oportunidades que se abrirán por el mero hecho de que el tamaño del mercado se reducirá, pero también el de los players que operan en el mismo.

En un entorno de estas características, con un mercado más reducido y financiación escasa, no gana la compañía más grande sino la que haya sabido adaptarse mejor, y la restructuración operativa y de deuda es la clave en el símil de la supervivencia de la teoría evolutiva de Charles Darwin.

Un planteamiento de restructuración y adecuación del tamaño de la compañía al nuevo entorno es un ejercicio inevitable y urgente. No porque hoy tengamos una posición de liquidez buena tenemos que dejar de afrontar o posponer estos procesos.

Vicente Estrada es Director General de Gobierno, Riesgos, Investigaciones y Disputas para Iberia en Duff & Phelps