Brexit, el reto ambiental y una reconversión del ‘low cost’, los desafíos presentes de IAG
Se espera una mayor integración de Vueling y Level, mientras se busca una mejor percepción de British y se invierte en renovación de flota
El nuevo primer ejecutivo de IAG, Luis Gallego, tomará a finales de marzo el relevo de Willie Walsh, una de las figuras mundiales del sector aéreo, en medio de una tormenta perfecta para el negocio. El proceso de concentración es incesante en un contexto de incertidumbre económica, política y comercial, a lo que se suma una demanda al alza muy cambiante en exigencias y costumbres.
Al hasta ahora presidente de Iberia le sobra experiencia en el estudio del mercado y ha tenido éxito en la adaptación de la oferta; también ha hecho gala de templanza ante las situaciones críticas en Iberia.
El holding que engloba a British Airways, Iberia, Vueling, Aer Lingus y Level, ha vuelto a apostar por una figura de perfil industrial como consejero delegado. Y es que, entre las urgencias figura una profunda renovación de flota en un momento en que el mayor fabricante mundial de aviones, Boeing, atraviesa una grave crisis de credibilidad por los recientes accidentes aéreos del modelo estrella 737 MAX. Gallego parte de tener larga relación con Airbus, el otro suministrador de cabecera en la industria aeronáutica.
IAG reducirá marcas y buscará mayores sinergias comerciales y en mantenimiento
La constante modernización de la escuadra resulta esencial ante la necesidad de reducir emisiones de CO2 y consumo de combustible. El coste de este último no deja de sumar incertidumbre en plena escalada de la tensión entre EE UU e Irán. También pesa la corriente de demonización del transporte aéreo por su contribución al calentamiento del planeta (es responsable de un 2% de las emisiones globales de CO2) y la oleada de implantación de ecotasas en Europa.
IAG tiene en marcha, de forma paralela, un proceso de renovación de plantillas y racionalización de procesos de mantenimiento y servicios, donde Luis Gallego tiene reconocimiento como especialista. La actuación como grupo tiene como primer objetivo la búsqueda de sinergias, y ello pasa por la creación de plataformas únicas de mantenimiento de flota, administración o servicios comerciales, como es el del programa de fidelización de clientes o la venta y facturación electrónica. Y todo, dejando espacios de libertad de gestión a cada una de las marcas.
Menos probado está Gallego en la brega con los inversores, las exigencias del mercado bursátil y financiero. IAG no deja de ser una estructura de financiación para sus aerolíneas con notable éxito en Bolsa. La exigencia de un alto retorno de las inversiones y el dividendo estarán ahora entre sus primeras preocupaciones, por lo que deberá apoyarse claramente en el equipo.
Batalla en el Atlántico
IAG está inmersa en una contienda comercial, desde sus hub de Heathrow, Barajas y Dublín, por el tráfico del Atlántico. La presión de firmas como Norwegian, y anteriormente Eurowings, obligó al desarrollo de la low cost de largo radio Level en puntos estratégicos como Barcelona o París. ¿Qué va a ser de esta estrategia?
Luis Gallego afronta el nuevo reto de bregar con inversores y el mercado bursátil
Gallego lleva meses con el foco puesto en los planes de la marca más joven del grupo, la citada Level, de la que es presidente y en la que ha puesto al frente como CEO a un hombre de su entera confianza, Fernando Candela, anteriormente consejero delegado de Iberia Express. Una vez contenida la ofensiva de Norwegian, se espera que Level pueda plantear batalla a dos gigantes, Ryanair y Easyjet, por el tráfico punto a punto.
Fuentes de toda solvencia afirman que esa asignatura para Level será acometida en estrecha colaboración con la catalana Vueling. De hecho, IAG buscará la racionalización de marcas en España y entre las opciones figura la integración de las citadas Vueling y Level.
El nuevo consejero delegado de IAG también seguirá de cerca la compra de Air Europa. Una operación, que busca el plácet de la Comisión de Competencia de la UE, diseñada para conservar el liderazgo de Iberia en las conexiones entre Europa y Sudamérica.
Una vez tomada la aerolínea de la familia Hidalgo, el plan pasa por enfocarla a tráficos turísticos, mientras Iberia se centrará en el segmento de negocios.
En British Airways, por su parte, Gallego estará atento al referido proceso de modernización de flota y a la consolidación de una paz social rota en 2019 tras décadas sin conflicto laboral. La renovación de equipos para rebajar los costes ya fue la receta aplicada por el ejecutivo en una Iberia que se desangraba en el no tan lejano 2013, con la pérdida de un millón diario. Pero además de racionalizar costes, la aerolínea insignia de IAG se enfrenta a un inminente Brexit, a la necesidad de apuntalar sus ventajas competitivas en el tráfico entre Reino Unido y EE UU, y a la urgencia de recuperar su imagen de aerolínea prémium.
“British llenaría un avión entre Londres y Nueva York poniendo los billetes a 5.000 euros. Pero ese cliente, dispuesto a pagar, es el más exigente”, explica un íntimo conocedor de la empresa.
Brexit y más
Adaptar la estructura societaria de IAG a los requerimientos de la UE en materia de propiedad y control, ante el Brexit, así como preservar los certificados de operaciones de las distintas aerolíneas, es la gran tarea burocrática sobre la mesa.
IAG, reitera Gallego una y otra vez, tiene sede y registro social en España, está dirigida por ejecutivos no británicos en la primera línea de acción, cotiza en Madrid y tiene permisos de vuelo históricos en países como Irlanda o España. Pero, además, también deberá contar con más del 50% del capital en manos comunitarias. Una norma, de muchos años atrás, sobre la que grandes conglomerados aéreos intentan impulsar una reforma a la vista de las dificultades que tienen las cotizadas para cumplir.
En el mapa mundial del sector aéreo también resulta clave para IAG la formación de alianzas bajo la figura de acuerdos de negocio. La expansión de la estadounidense Delta, con el aterrizaje en Latam y el control de Aeroméxico, o los continuos movimientos de Air France-KLM, obligan a IAG a insistir en la búsqueda de matrimonios que ayuden a extender sus redes reduciendo el esfuerzo inversor.
Y si el corto y medio radio es un reto, en pugna con las grandes low cost europeas, también lo es abrir nuevas vías de negocio hacia África y, especialmente, a Oriente y Asia Pacífico. Los rivales a batir son firmas sobradamente conocidas, como Lufthansa y Air France, pero también las sofisticadas aerolíneas de Oriente Medio y Asia. Ganará quien sea capaz de establecer ententes a uno y otro lado del planeta.
Sobre la firma
