El origen deportivo del liderazgo
El deporte profesional ofrece lecciones relevantes para el management
En unas recientes jornadas organizadas por la Universidad de Castilla-La Mancha, me sorprendió la calidad del análisis de Joaquín Caparrós, ex entrenador del Sevilla FC, Deportivo de la Coruña o Athletic de Bilbao, entre otros equipos de primer nivel. Desde su experiencia, extrajo algunas lecciones sobre el cambio en las industrias y los negocios que viven en un entorno tecnológico creciente. Aunque sus notas estaban pensadas para el deporte de elite, muchas de sus afirmaciones se pueden extrapolar a la alta dirección. El paralelismo es evidente: la figura del entrenador representa aquella del directivo sometido a estrés recurrente en forma de minuto y resultado, lo que facilita el aprendizaje de competencias directivas. Sea por el impacto de la digitalización de los procesos y la toma de decisiones, la gestión de las relaciones con clientes y aficionados o bien la promoción de la cantera directiva, podemos apuntar seis ideas sobre liderazgo deportivo aplicable a las compañías.
El peligro de creer saberlo todo. Apuntaba Caparrós que cuando un entrenador entra en la caseta al descanso, numerosos analistas le ofrecen datos, tendencias, porcentajes o cifras de alguna naturaleza. Los hay especialistas en cada una de las áreas de actividad y todos aspiran a aportar el dato decisivo en la decisión final del entrenador. Por eso, éste puede creer que su decisión es racional y está asentada en bases de datos, en representaciones gráficas o en previsiones de comportamientos. Ahí radica el error: por muchos datos que gestionemos, no podremos asegurarlo todo porque vivimos en un entorno de creciente incertidumbre. Pensar que tomaremos decisiones racionales en mercados finitos de información es el paso previo a un error estratégico.
La empresa como laboratorio y los directivos, especialistas. El planteamiento del exentrenador me interesó. En las instituciones, cada vez hay más especialistas que tienen un conocimiento muy profundo de su disciplina, pero no saben conectar con otras áreas. Serían una suerte de directivo asignaturista, aquel que podría perorar horas y horas sobre su sector o su función, aprobar certificaciones y auxiliar en las previsiones, pero no podría ofrecer una visión de conjunto. El entrenador ha de ser esa persona que, sin ser un verdadero especialistas, pueda tener una visión global de la empresa y la sociedad.
El liderazgo, y no el análisis de datos, es el corazón de la misión directiva. Los análisis pueden reportar información básica de comportamiento, pero los equipos humanos necesitan algo más. Caparrós mencionó las ideas de empatía, liderazgo y creatividad como instrumentos articuladores de la gestión de un vestuario y un proyecto a medio plazo. Yo apuntaría que esos resultados se transforman en reputación, esto es, en la capacidad que tiene el directivo de prefigurar unas ideas y llevarlas a cabo. Esta dimensión humana del liderazgo puede ser esencial en la gran corporación, pero es cuestión de supervivencia en la pyme y la empresa familiar. Por su naturaleza, los equipos pequeños y compactos se ven afectados por las cualidades del directivo… que puede desarrollar su auténtico lado oscuro del liderazgo.
La planificación y los protocolos no pueden ahogar la originalidad. En un mundo hipertecnificado, se pretende sistematizar cada decisión y someterla a procesos de evaluación constante… como si las previsiones aseguraran los resultados o los comportamientos. Este manejo es habitual en industrias que piensan según modelos e instrumentos del pasado, pero es inútil en aquellas otras que llegan. La industria 4.0., comoquiera sea la denominación, requiere inspiración y originalidad a la hora de plantear las preguntas y resolver los retos. Es la tarea del directivo, como la del entrenador, encontrar nuevas fórmulas entre el análisis técnico, la improvisación y la creatividad. Por este motivo, completaba Caparrós su reflexión, el técnico debe tener tiempo para leer y formarse alejado de los tecnicismos del último partido de la jornada. La visión global, como la creatividad, requiere dedicarse tiempo a uno mismo.
Talento interno para crecer. No hay equipo si los más jóvenes no tienen la oportunidad de promocionar, ascender, aprender de los mayores y participar. Caparrós, maestro de la cantera, respaldó la competencia técnica y emocional como ejes del crecimiento profesional. Sucede igual en las compañías, que afrontan una enorme escasez de talento disponible: o se promociona y se trabaja con los más jóvenes, o bien las empresas tendrán problemas serios para ser competitivos.
La soledad del entrenador. Al final de la jornada, al llegar a casa y repasar el partido, no hay nadie más contigo. Pocas metáforas se corresponden mejor con la misión directiva, ya que la apuesta estratégica por un mercado, una línea de productos o una promoción de personal será responsabilidad última del directivo. Por esto, uno debe trabajar la autoestima y la gestión de las emociones.
La visión directiva desde el deporte profesional es un ejemplo de cómo el directivo debe diversificar sus fuentes de conocimiento y sus referencias. En un mundo desbocado, hay que apoyar la interdisciplinariedad y huir del asignaturismo para abordar los problemas con información sostenida, sí, pero también con dosis de originalidad, enfoques creativos y una apuesta sostenida por el liderazgo en las organizaciones complejas. Tal es la lección del liderazgo de Caparrós.
