Buen gobierno corporativo y empresa familiar

Esta disciplina es un factor esencial a la hora de aumentar el valor de una compañía

Buen gobierno corporativo y empresa familiar

Se conoce como gobierno corporativo el conjunto de principios, normas y criterios que instituyen la creación, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de una sociedad mercantil. Como señala el documento que recoge los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y el G20, esta disciplina proporciona también la estructura a través de la cual se fijan los objetivos de la sociedad, supervisándose su ulterior consecución.

Tradicionalmente, el análisis de esta materia ha estado vinculado a las grandes cotizadas. Empero, un buen desempeño en sede de gobierno corporativo se ha revelado como un instrumento cardinal a la hora de gestionar satisfactoriamente el devenir de las empresas familiares, aumentando su eficacia económica, atrayendo la confianza de los inversores y facilitando su perdurabilidad en el tiempo. Además, el buen gobierno corporativo es importante a la hora de facilitar el relevo generacional en la compañía, un proceso complejo que suele llevar aparejado un cambio sustancial en su modelo de gobierno, pasando de un sistema personalista a un sistema de decisión colegiada.

Por todo ello, en la génesis del diseño de un buen plan de gobierno corporativo, es primordial realizar un análisis de los objetivos de la empresa, además de separar las funciones de propiedad, gobierno y gestión diaria de la compañía.

Para culminar con éxito el desempeño de esta tarea es aconsejable, en primer lugar, implantar un marco regulatorio que acoja el conjunto de principios y criterios que van a regir el modelo familiar, cuya adopción debe estar presidida por un amplio consenso entre los otorgantes. Esta norma suelen ser denominada como protocolo familiar, y es una modalidad de pacto parasocial suscrito con la finalidad de otorgar certidumbre y seguridad a las relaciones entre familia y empresa, regulando la estrategia de negocio, las políticas de decisión y gobierno, amén de otros apartados dedicados a los valores familiares y corporativos.

Una vez se ha adoptado el protocolo familiar, surge la necesidad de establecer, paralelamente, la organización familiar, por un lado, y la empresarial, por otro. Así, en cuanto a la primera, se aconseja la creación de un consejo de familia, órgano creado ad hoc para gestionar la esfera personal de los socios, facilitando la resolución de discrepancias internas, evitando así que dichas controversias se trasladen de la familia a la empresa. Una de sus principales funciones es procurar la transmisión de información de la sociedad a los accionistas familiares.

El fundamento de esta encomienda es garantizar que aquellos socios que no están implicados en la gestión social de la compañía –por no formar parte del órgano de administración ni haber sido designados para ocupar cargos directivos–, puedan estar al día de los asuntos más importantes que afectan a la empresa. Con ello se conseguirá reducir las posibilidades de desafección de estos socios, a la vez que se les permite ejercitar sus derechos como accionistas de una forma más transparente y responsable. Pero también del consejo de familia se espera conseguir un equilibrio a medio y largo plazo, fruto de la adopción de decisiones aunando voluntades en materias especialmente sensibles, como pueden ser la percepción de dividendos o la remuneración y nombramiento de los administradores. Por ello, a través del consejo de familia, la familia propietaria podrá trasladar su voz al consejo de administración de la compañía, comunicación que será incluso más fluida si existe en este último órgano la figura del consejero dominical.

Paralelamente, debe crearse una estructura empresarial sólida, institucionalizada e independiente. En pos de lograr este perentorio objetivo, tal y como apuntaba con anterioridad, mientras el consejo de familia va a asumir en primer grado los temas familiares, será el proyectado Consejo de Administración quien se encargue de los asuntos empresariales.

Ciertamente, en este punto, resulta patente que, en la primera etapa de este proceso, es muy difícil separar ambos órganos, y ello porque, por lo general, estarán formados por las mismas personas. Pero, quizá por ello, deban comenzar a reflejarse sobre el papel las normas que deberán regular los perfiles idóneos y los criterios que determinarán en el futuro el nombramiento de miembros del consejo de administración. También será relevante dejar claras sus competencias, por lo que es indispensable definir desde el primer momento qué atribuciones competen al consejo de administración, cuáles a la junta general y cuáles a los altos directivos de la empresa.

Además, en cuanto a la organización del funcionamiento del Consejo de Administración, deberán abordarse las funciones asignadas a cada uno de sus miembros, e incluso la existencia de comisiones –como la de nombramientos, auditoría o remuneraciones–, según el tamaño de la empresa y las necesidades de negocio. Todas estas previsiones pueden ser convenientemente abordadas en el reglamento del consejo de administración.

Finalmente, para el buen funcionamiento del consejo de administración, se aconseja elaborar unos procedimientos de reporting adecuados para que, desde cada departamento de la empresa, llegue a dicho órgano la máxima información posible. Ello facilitará enormemente la toma de decisiones con el máximo rigor y conocimiento de causa.

Como puede apreciarse, la práctica de un buen gobierno corporativo es una condición que tiende a revelarse como esencial a la hora de afrontar la continuidad de la sociedad e incluso aumentar su valor. Por tanto, es deber de todos los socios familiares plantearse su efectiva adopción, aadecisión que, como ya se ha dicho, debe tomarse por consenso. Y es que, como dijera Erich Fromm, el consenso de todos sirve como prueba de la corrección de sus ideas.

Sergio Aguilar Lobato es abogado especialista en Derecho Mercantil

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