“En tecnología, datos o inteligencia artificial nadie te acepta un contrato fijo”

Con la compra de Shackleton, el presidente de Accenture quiere crear un nuevo modelo de publicidad

Juan Pedro Moreno, presidente de AccentureJuan Lázaro

En España, más de 11.000 profesionales dan forma a Accenture, consultora tecnológica que factura cerca de 1.000 millones de euros al año y que tiene como clientes al 80% de las compañías del Ibex 35 y a 70 de las 100 mayores empresas del país. Sin embargo, el presidente para España, Portugal e Israel, Juan Pedro Moreno (Madrid, 1965), bromea con que “nos hemos hecho famosos ahora por la compra de Shackleton”. El grupo adquirió en abril la agencia de publicidad y comunicación, una de las más importantes a nivel global, revolucionando así el sector publicitario.

R. ¿Por qué necesitaba Accenture un negocio como el de Shackleton?

R. Estamos intentando crear algo nuevo. La publitechnology, como dice Pablo [por Pablo Alzugaray, director general de Shackleton]. Nosotros hemos pasado de ser una compañía que vende servicios y que dice cómo se deben hacer las cosas, a una empresa que crea esos productos y servicios y mejora la eficiencia y las ventas. Y en este viaje, si no tienes esa parte de creatividad, te quedas fuera. Por eso hemos apostado por Shackleton. No tanto para la parte de publicidad, que seguiremos con ella, sino para ser más eficientes en la cadena de valor completa.

R. Por un lado, gran conocimiento de las tecnologías. Por otro, un amplio bagaje de la publicidad. ¿Qué saldrá de este híbrido?

R. Todo esto empieza por el abaratamiento y democratización de la tecnología. Ahora la sociedad demanda una hiperpersonalización en todo. Ya no vale un anuncio genérico, quieres tu zapatilla, la lata de Coca-Cola con tu nombre, el destino que te encaja... Lo que antes habría costado una fortuna, como parar la producción para poner el nombre en una lata, hoy es barato. Con la fusión de tecnología y creatividad pueden salir estas cosas y mucho más. Vamos a ser capaces de ofrecerle al cliente el compromiso firme de que lo que hacemos realmente se venderá.

R. Las técnicas de publicidad invasiva han generado debate. Y no siempre positivo.

R. La sociedad rechaza eso. Hay un componente filosófico, y es que el anuncio debe estar al servicio del cliente, no de la empresa. Yo hace poco me compré una maleta y sigo viendo anuncios que ya no me importan, porque ya la tengo. Nosotros estamos ahora en el desarrollo de lo que llamamos genoma del cliente, para saber qué quiere el usuario, pero también cómo, en qué forma, cuándo... Y eso, con su comportamiento digital podemos tenerlo. Solo tenemos que poner los datos en movimiento.

R. ¿Qué piensan en Accenture del debate sobre el uso de los datos personales?

R. Que se debe educar al consumidor y al ciudadano y tenerle en cuenta. Parece que estamos esperando la regulación de un ente superior que nos diga lo que es bueno y lo que es malo y si se puede usar o no esta información. Es mejor educar al usuario y que sea él quien decida si pueden usarse o no sus datos, en función de lo que mejor le venga. Debería haber una regulación natural.

R. Tener un mejor servicio o pagar menos por un producto a cambio de dar datos suena tentador. ¿Pueden aprovecharse las empresas de este embaucamiento?

R. Hay un discurso maniqueísta alrededor de todo esto. A los usuarios les hemos hecho pensar que sus datos valen mucho dinero, y es mentira. Los datos tienen valor, pero los individuales no. Los de un colectivo, una ciudad, una empresa, valen mucho, pero pensar que te van a pagar por los tuyos es erróneo. Además, se confunde el mal uso de las cosas con el simple uso. ¿Es positivo utilizar datos para algo bueno, para predecir un tumor? Creo que sí. Otra cosa es el mal uso que hacen muchos, pero nadie quiere prohibir los destornilladores porque alguno los haya usado para robar un coche. Ese es el maniqueo al que me refiero.

Hay un discurso muy maniqueísta alrededor de la gestión de los datos

R. Después de años hablando de digitalización un poco a la ligera, ¿han avanzado las empresas españolas? ¿En qué punto están?

R. Es cierto que hemos vivido una época en la que se pensaba que esto era únicamente un tema tecnológico y que bastaban unos pequeños cambios y retoques para completar la transformación. Pero no es solo eso, es un cambio de la sociedad. Hay un conjunto de empresas, como Cabify, que nos han enseñado que se pueden crear modelos de negocio rentables que se basan en la economía de la experiencia, en ese cambio de la sociedad. El problema es que muchas veces el propio empresario sigue sin verlo. Es algo que en España se ve muy bien en la industria, que es uno de los sectores en los que más queremos seguir enfocándonos.

R. ¿Qué pasa con la destrucción de empleo? Según la OCDE, la mitad de trabajos en España está en riesgo por la automatización.

R. No creo que esas cifras sean exactas. Nosotros, por ejemplo, trabajamos con Airbus. Gracias a varias herramientas ahora hace falta menos gente para construir un avión, pero es que se construyen más aviones. No se pierden empleos, se transforman. Un puesto de trabajo que ha creado la digitalización es un conductor de Cabify. Lo que hay que hacer es dejar que estas ideas puedan desarrollarse. La empresa es una máquina de alimentar y garantizar el Estado del bienestar. Contratamos a chavales que son la primera generación de su familia en ir a la universidad y acaban cobrando 100.000 euros. No hay mayor igualador social, pero tiene que ser reconocido.

Un puesto de trabajo que ha creado la digitalización es un conductor de Cabify

R. Habla de Cabify, pero muchas de estas empresas están en cierto modo vinculadas a la precariedad o inseguridad laboral.

R. Hoy tenemos una sociedad más diversa, más heterogénea, más flexible, y eso implica mayor volatilidad. Yo no hablo de trabajos precarios o de explotación, sino de una sociedad en movimiento. Uno de los problemas que tenemos es que los mejores jóvenes nos dicen que no quieren un contrato fijo, sino que quieren tiempo y más libertad. Si estamos explorando modelos laborales alternativos no es porque la empresa quiera explotar, sino porque la gente es diferente.

R. ¿Los jóvenes quieren eso o es lo que les han hecho creer?

R. Si entrevistas a gente que está en nuevas tecnologías, en datos o en inteligencia artificial (IA) ninguno te acepta un contrato fijo. No hablamos de toda la sociedad, pero sí de un modelo en el que cada vez hay más gente con aspiraciones diferentes. En Accenture tenemos un 97% de contratos fijos, y eso es un problema, porque frena el acceso de los que quieren otras cosas.