Anticiparse a las crisis: la dieta de la neumonía
No espere a la próxima recesión para poner en forma su empresa
Coincidí hace poco con un buen amigo de la infancia. Parecía cambiado respecto a la última vez que nos habíamos visto. Había adelgazado. De alguna manera se veía mejor.
Mi amigo me explicó que había estado convaleciente tras una neumonía. Nada grave considerando los riesgos de esta enfermedad, pero los primeros días se encontró tan desfallecido que apenas probó bocado. Perdió tres kilos en cuatro días.
La experiencia de estar por primera vez en muchos años enfermo le había hecho reflexionar. Decidió que era hora de empezar a cuidarse y cambiar de hábitos. Se puso como primer objetivo perder peso. Con determinación, en apenas un mes bajó diez kilos. Me decía que se encontraba mejor que nunca. Se estaba acostumbrando a subir y bajar escaleras y si podía caminar evitaba coger el coche. Incluso, por primera vez en su vida, se planteaba apuntarse a un gimnasio.
Dicen que los seres humanos tenemos un sesgo cognitivo que nos disuade de afrontar los riesgos hasta que son inevitables. Es el famoso síndrome de la rana hervida, que sostiene que para cocer una rana sin esfuerzo hay que meterla en un cazo con agua tibia y llevarla lentamente hasta el punto de ebullición. Según la analogía, para cuando la rana sea capaz de percibir que la estamos cocinando, ya será demasiado tarde. Nunca he sucumbido a la tentación de comprobar la teoría con las pobres ranas. En cambio, he podido advertir algunos signos de este comportamiento en entornos empresariales.
¿Están preparadas las empresas para anticipar las crisis o amenazas y reaccionar con éxito antes de que lleguen? El Nobel Paul Samuelson decía con sorna que los expertos son capaces de predecir 9 de cada 5 crisis. Las compañías no lo hacen mejor en su terreno. En el pasado reciente han demostrado ser lentas en captar las señales de alerta y no siempre sagaces en interpretar los signos del cambio.
El futuro no pondrá las cosas más fáciles. Vivimos en permanente transformación. La inestabilidad económica y la volatilidad son frecuentes, la incertidumbre mayor. Los riesgos económicos, de mercado y políticos que ha traído la globalización son complejos y difíciles de interpretar. La tecnología y la innovación disruptiva en nuevos modelos de negocio alteran las reglas de juego en plena partida. Nadie permanece a salvo: el 40% de las compañías Fortune500 del año 2000 no aparecía ya en ese ranking en 2010.
¿Cómo afecta esto a la capacidad de anticiparse al cambio o las crisis? Tradicionalmente la identificación de los riesgos estratégicos era un cometido de la alta dirección, normalmente apoyada en consultores. El mundo podía analizarse en unos pocos ejes. Las tendencias se plasmaban en gráficos y sus impactos se vislumbraban con cierta precisión. Las acciones a emprender se recogían en planes a cinco o más años, desplegados en cascada desde arriba hacia abajo en toda la organización. Las crisis se gestionaban reactivamente.
Hoy los ciclos de negocio se han acortado. La planificación estratégica es un proceso de diálogo continuo, más bottom-up que top-down, en vez del ejercicio solemne de antes. La información es profusa y omnipresente, pero la fotografía de la realidad caduca con rapidez. Jeff Bezos manifestó en una ocasión que hay que aprender a decidir con el 70% de la información y saber virar velozmente. Esperar a entender el 90% de la situación implica llegar tarde.
En este contexto las compañías deben ser como pulpos: cambiar de forma con rapidez y agilidad, extendiendo su alcance en busca de nuevas oportunidades. Resistentes y enfocadas, pero también flexibles y adaptativas. Deben aprovechar y potenciar todo el talento disponible, integrándolo en estructuras de gestión ligeras y capaces. Al mismo tiempo deben hacer sus deberes en la parte financiera, fortalecerse bien en sus mercados más rentables y adelgazar proactivamente en otros sin esperar a que una crisis lo haga necesario. Están obligadas a permanecer en continuo estado de alerta y en permanente proceso de revisión.
¿Son así las empresas españolas? Salvo excepciones, las grandes empresas del Ibex se encuentran bien preparadas para afrontar una crisis. La gran mayoría muestran una visión empresarial potente que ejecutan con ambición. Han implantado culturas de multinacional que premian la meritocracia y tienen organizaciones sólidas y bien gestionadas. Cuentan con equipos directivos formados y capaces. Conocen su negocio y saben tomar decisiones difíciles cuando hay que hacerlo.
¿Y el resto? El tejido empresarial español está conformado en un 99% por pymes, la mayoría empresas familiares. Atendiendo a la estadística, pocas de estas empresas sobreviven a una tercera generación. Existen casos de éxito, pero muchas están todavía insuficientemente internacionalizadas o cuentan con modelos de organización poco válidos para competir en el mundo. Algunas empresas han creado buenos equipos directivos, pero sus dueños tienen aversión al riesgo y limitan la iniciativa. La diversificación es en ocasiones un ejercicio pendiente, con casos de empresas que dependen hasta en un 60% de un solo cliente o mercado.
Desde hace ya unos años oímos que se avecina una nueva recesión mundial. JP Morgan la establece en 2020 y augura que será la peor de los últimos 50 años. El FMI coincide más o menos en el horizonte y habla de tormenta perfecta. Los recientes signos de inversión en la curva de tipos deberían alertarnos.
Cuando la crisis llegue nos debería coger en plena forma. Conviene que empecemos ya a hacer ejercicio. No esperemos a la próxima neumonía para cambiar y ponernos a dieta.
Pedro Nueno es socio director de InterBen