Gabriel Escarrer: “Meliá será líder del vacacional en el sudeste asiático a medio plazo ”

“El brexit es lo que más preocupa. Una caída del 20% haría perder 3,6 millones de viajeros”

Gabriel Escarrer, vicepresidente y CEO de de Meliá Hoteles.Pablo Monge

Escarrer mide mucho sus palabras, al igual que la gran mayoría de empresarios del sector turístico, a la hora de fijar una previsión para su negocio. La crisis independentista en Cataluña, la depreciación del dólar, el brexit, el proteccionismo e incluso el populismo son demasiados frentes abiertos para una empresa con intereses en todo el mundo. “No sé si es la tormenta perfecta, pero estos nubarrones en el ambiente nos hacen tomar una postura hasta cierto punto conservadora. Y hasta que no se disipen tenemos que tener mucha flexibilidad, mucha capacidad de adaptación y contar con una estrategia muy clara”.

R. De todos los problemas que amenazan a su negocio, ¿cuál es que más le preocupa?

R. El que más me inquieta es el brexit. Es un problema muy grande no solo para Meliá, sino también para todoel sector turístico. El mercado británico ha sido durante los últimos 60 años el más importante turísticamente para España. Si este año hemos recibido 82 millones, 18 millones lo conforma el mercado británico. Un bréxit duro sería catastrófico porque generaría una devaluación de la libra frente al euro, que haría muy costoso viajar a destinos europeos y daría ventaja a otros destinos con monedas depreciadas. Meliá ya ha realizado su plan de contingencia en el caso de que se produjera un brexit duro, algo que espero que no se produzca. No contemplamos un escenario de bajadas del 20% del mercado británico, pero si se produce, sería una perdida de 3,6 millones de viajeros británicos y eso sería muy difícil de reemplazar de forma inmediata por otros mercados.

“La crisis en Cataluña nos ha hecho cambiar turistas de alto poder adquisitivo por mochileros”

R. En 2018 se produjo una recuperación de los mercados competidores, como Turquía, Egipto o Túnez, que ganaron hasta 12 millones de turistas. ¿Se ha convertido España en un destino caro?

R. No. España no es un destino caro. No lo digo yo, lo dice el foro de Davos, que ha situado a España por tercer año consecutivo como el país turístico más competitivo del mundo. Lo que hay que poner en valor es además del sol y la playa, la seguridad, las infraestructuras (hospitales, aeropuertos o carreteras), la cultura, el medio ambiente, la gastronomía o la hospitalidad. Eso es lo que nos puede hacer muy diferentes frente a otros competidores. Creo que eso es lo que hace que España sea un destino de primer orden y eso es lo que hay que poner en valor. ¿Significa eso que somos un destino caro? Es que igual antes eramos demasiado baratos y el sector ha hecho una apuesta por la calidad, con inversiones que no habíamos visto antes, y eso se ha visto reflejado en los precios.

R. Fue de los primeros en advertir a principios de 2018 del impacto negativo que la crisis en Cataluña estaba teniendo en las cuenta de las hoteleras. ¿Qué valoración hace doce meses después?

”España no es un destino caro. Antes era demasiado barato"

R. 2018 ha sido un año malo en Cataluña y se ha perdido una parte importante del trabajo tan bueno hecho por el sector hotelero junto al sector público, para el posicionamiento de Barcelona. La crisis nos ha hecho cambiar clientes de alto poder adquisitivo, como estaodunidenses, chinos o viajeros de Oriente Medio, por mochileros. Los ingresos por habitación disponible han caído un 20% en los ingresos por habitación disponible: eso es un tsunami turísticamente hablando. Se ha cambiado al turista de congreso, de negocios o de incentivos por mochileros. Y eso se puede constatar en las cifras de llegadas al aeropuerto de El Prat, con un crecimiento del 8%, mientras que los hoteles de cinco estrellas han sufrido más que nunca. Eso es lo que nos tiene que hacer cuestionarnos si ese es el modelo de negocio que queremos para Barcelona. Se había hecho un trabajo espectacular ponderando la calidad del turista. Y lo que se ha hecho es dar al traste con esa estrategia.

R. Fue también de los más criticos con el fenómeno de los pisos turísticos y lo calificó de “desmadre”. ¿Ha mejorado la situación este último año?

R. Lo primero es que creo en el alquiler turístico, creo que es un modelo que ha venido a quedarse y creo que es complementario con el hotelero. También pienso que el desmadre que ha habido por falta de regulación nos va a pasar factura, no solo al sector hotelero, sino también a otros sectores, como el del transporte [en clara alusión a la lucha del taxi con Uber y Cabify]. El crecimiento desmesurado sin regulación genera problemas. La modificación más importante le corresponde al Gobierno central y es acotar a las plataformas como Airbnb. El gobierno debería perseguirlas si no controla que todos los clientes cumplen la legislación y cuenta con una licencia de actividad.

R. Meliá ha hecho una apuesta muy fuerte para crecer en Asia en el corto plazo. ¿Cuál es la hoja de ruta de la compañía?

R. Es extrapolar una forma muy exitosa en Europa o Caribe en otra zona del mundo en la que está todo por hacer. Si somos capaces de replicar en el sudeste asiático, tenemos el éxito asegurado. No vamos a competir por el turista de negocios porque hay jugadores como Marriott, Hilton, Accor o Hyatt que lo hacen mucho mejor. Lo que vamos a intentar buscar es un nicho en el vacacional y en el turismo urbano. El 90% del mundo va de vacaciones a tres destinos en el mundo: a la cuenca mediterránea, donde soy líder indiscutible; al Caribe, donde también soy líder y al sudeste asiático, que es un destino aún por explotar. En esta última última tenía 5 hoteles hace cinco años; ahora tengo 55. Estoy convencido que en medio plazo Meliá líder del vacacional en el sudeste asiático. Y eso es crucial par ala compañía. En Asia cada año se incorporan 50 o 60 millones de personas a la clase media, fundamentalmente de China, India, Vietnam o Indonesia. La casa o el coche no son sus prioridades, pero sí viajar. Primero lo harán a destinos de proximidad y luego lo harán a ASia o América.

R. A finales del pasado ejercicio firmaron una acuerdo para garantizar la sucesión ordenada en el grupo familiar y la fijación de mayorías reforzadas para votar futuros cambios accionariales. ¿Que es lo que buscan con ese acuerdo entre la primera y la segunda generación de los Escarrer?

R. Lo que buscamos es asegurar un mecanismo que aporte estabilidad a la compañía. Este último acuerdo no sea una casualidad, es una hoja de ruta diseñada desde hace cuatro años y hace dos años, el presidente me cedió las funciones ejecutivas. También se trata de asegurar un relevo generacional con las máximas garantías, obligando a mayorías reforzadas, lo que aporta estabilidad y preserva a la compañía, ya que no puede haber ni disputas ni recelos entre los miembros de la familia que puedan perjudicar la evolución del negocio. Es un proyecto en el que vamos de la mano con los consejeros independientes, que representan a nuestros accionistas minoritarios.